>>Главная>Статьи>Персонал>Развиваемые и неразвиваемые компетенции

Развиваемые и неразвиваемые компетенции

Суббота, 01 Июнь 2013 17:30 Автор 


1. Основные компетенции менеджеров

 

         С 1973 года, когда  Дэвид  К. МакКлелланд опубликовал свою работу «теория компетенций» можно считать началом движения «компетенций». В статье рассматривались исследования, доказывавшие, что традиционные академические тесты способностей и тесты на знание предмета, равно как и школьные уровни и дипломы не прогнозировали эффективное выполнение работы. Эти выводы привели МакКлелланда к тому, что он стал искать методы определения переменных «компетенций», способных прогнозировать этот уровень. Первые апробации новых методов были проведены сотрудниками дипломатической информационной службы Государственного Департамента США и работниками социального обслуживания штата Массачусетс. К 1991 году метод оценки компетенций использовался уже более чем в 24 странах мира.

На сегодняшний день существует несколько десятков определений термина «компетенция». Если обобщить, то понятие «компетенция»- любая измеряемая характеристика человека, которая позволяет ему быть эффективным в определённом виде деятельности. А набор необходимых компетенций формируют профессиональную компетентность.

 

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров:

· Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

· Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

· Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. ·Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

· Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

· Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

· Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

· Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

 

2. Развитие компетенций

 

Развитие компетенций- влияние на непосредственное поведение сотрудников, а также развитие управленческих навыков, если они прописаны в модели компетенций.

При приеме на работу  в компанию имеет смысл делать ставку на тех, кто имеет высокий потенциал к развитию, т.е. способен быстро усваивать новое и, при необходимости, перепрофилироваться. Потенциал к развитию –основывается на трех параметрах:

 

1.  Профиль по ключевым для развития компетенциям:

  • системное мышление – умение анализировать незнакомую информацию,
  • гибкость – скорость освоения нового материала,
  • ориентация на результат – активность в работе, умение доводить начатое до конца.

Эти компетенции определяют способность человека осваивать и применять новые знания и навыки. Отсутствие этих компетенций (или низкий уровень) может стать непреодолимым барьером для развития (даже при желании человека учиться). Для оценки этих компетенций лучше всего подходят оценочные деловые игры либо ассессмент-центры*.

 

2. Средний бал по всем значимым для компании (корпоративным) компетенциям

Корпоративные компетенции формируют требования к человеку как сотруднику организации: показывают, как он должен мыслить, действовать и вести себя, чтобы быть успешным в данной конкретной компании, помогают отличить «наших людей» от заведомо не подходящих или просто случайных.  Оценивая потенциал к развитию, полезно знать уровень сотрудника по корпоративным компетенциям, чтобы не вкладывать средства и силы в обучение тех, кто едва ли будет успешен в компании, либо не связывает с ней свое будущее.

 

3. Позиция в отношении развития – готовность и стремление развиваться Предыдущие два параметра дают ответ на вопрос, может ли человек развиваться, осваивать новое и вернуть сторицей компании деньги, потраченные на его обучение. Однако в ситуации с развитием не менее важным фактором является позиция сотрудника в отношении развития, т.е. ответ на вопрос, хочет ли он учиться. Прояснить это проще всего при помощи интервью. Если разговор идет о развитии, люди, как правило, отвечают честно и откровенно, т.к. обучение в большинстве случаев требует сил и времени (свободного времени!), и тратить их на свое развитие готов не каждый. Кроме этого для многих обучение означает опасность возвращения в ситуацию неуспеха (например, если человек плохо учился в школе). В таких случаях сотрудники, как правило, находят отговорки: «Мне три года до пенсии, зачем мне учиться?»; «Это все ерунда, главное - знания по своей специальности, а этого у меня больше всех»; «Мне некогда» и т.п. В ряде случаев, естественно, можно столкнуться с социально желательными ответами, но для опытного оценщика выявить их не представляет труда.

 

3. Выбор способов развития. Неразвиваемые компетенции.

 

Развитие сотрудника строится на тех компетенциях, которыми наполнен индивидуальный план развития (ИПР). Есть разные способы развития компетенций, и часто выбор методов развития зависит от самой компетенции.

Перечень тех компетенций, которые развить в формате тренинга не заканчивается успехом:

  •  командность
  •  открытость новому/гибкость
  •  мотивация достижений/ориентация на результат
  •  креативность/творчество
  •  ответственность
  •  лояльность

Такие компетенции очень часто включаются в корпоративные модели компетенций. Бывает так, что из 6-ти компетенций, 4 плохо развиваемые. Что же делать, если развивать из них можно две, а развивать их необходимо, чтобы пройти аттестацию и добиться повышения грейда*?

 

4. Не развивать неразвиваемое

 

Развивать можно все компетенции. Но не все компетенции следует развивать, если брать в расчет эффект от обучения. (Эффект мы понимаем буквально: прибавка продуктивности сотрудника после обучения превышает затраты на это обучение). 

Развиваемость – это шкала, где на одном конце крайне трудно развиваемые компетенции, а на другом хорошо и быстро развиваемые. Некоторое время назад был проведен небольшой опрос: попросили экспертов в области работы с персоналом сравнить разные компетенции по критерию развиваемости. Получилось следующее: хуже всего поддаются развитию такие компетенции, как: системное мышление, гибкость, ответственность и ориентация на результат. В промежуточной зоне находится лидерство. Существенно лучше развивается управление проектами и управление исполнением. И, наконец, почти полностью развиваемой можно считать такую компетенцию, как знание продуктов компании.

Эти результаты вполне закономерные. В любой компетенции можно выделить развиваемый и неразвиваемый компоненты. Неразвиваемый компонент связан с врожденными задатками и способностями человека (речь, память, мышление и т.п.), формирование которых заканчивается в юном возрасте. Развиваемый компонент, напротив, включает в себя способности, знания, навыки, которые можно приобретать всю жизнь.

Специалисты не рекомендуют вкладываться в наращивание компетенций, в которых превалирует неразвиваемый компонент (а это большинство корпоративных компетенций). Средства и силы, которые могут быть потрачены (и часто тратятся) на развитие слаборазвиваемых компетенций, в сложившейся на рынке труда ситуации разумно направить на другие цели:

  • Создание профстандартов и профессиональное обучение (в т.ч. для менеджеров), способное восполнить пробелы в квалификации персонала.
  • Совершенствование процессов и систем управления, которое позволит капитализировать способности людей с высокоразвитыми компетенциями и компенсировать их отсутствие у остальных.

 

5. Несколько способов развития «сложных» компетенций.

 

Коучинг* - развивает такие компетенции как ответственность, гибкость, ориентация на результат, командность, мотивация достижений. В ходе коучинга человеку легче всего признать какие-то свои недостатки, а также получить поддержку в сложные моменты.

Бизнес-симуляции с оценкой «360 градусов до и после» —развивают такие компетенции, как «открытость новому», «креативность», «ориентация на результат». Данные виды компетенций развить без предварительной оценки сложно.

Массовые конференции по трансляции ценностей с участием первых лиц помогают развить «открытость новому», «креативность», «ориентацию на результат».

В ходе конференции путем проведения бизнес симуляций и решения кейсов, сотрудник, которому необходимо развить «открытость новому», «креативность» и «ориентацию на результат» приходится преодолевать себя, сравнивать себя другими своими коллегами. Драйв и большое количество энергии, характерные для таких мероприятий, помогают добиться результата.

Участие в проектах — это своеобразный стресс-менеджмент, который хорошо влияет на развитие ответственности, гибкости, ориентации на результат, командности.(открытость новому, гибкость, ориентация на результат, командностьставления и исполнения ИПР

 

Заключение:

 

Таким образом, к ключевым компетенциям современного менеджера-управленца следует отнести:

  • умение работать с целями и ценностями компании;
  • способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
  • умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны

 

Глоссарий

 

1. Ассессмент-центр или Центр оценки (от англ. assessment center) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников

2. Грейд- (Grade - «зарплатный уровень»): 1) ступень (шаг) шкалы «зарплатной структуры»; 2) группа близких должностей с одинаковым уровнем зарплаты. Система грейдов является продвинутой модификацией тарифной сетки. Для введения системы грейдов организация должна иметь четкую иерархическую структуру.

3. Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации.

Прочитано 15325 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии