>>Главная>Статьи>Общество>Методы управления изменениями

Методы управления изменениями

Четверг, 14 Ноябрь 2013 14:55 Автор 

 

Предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений"). Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Предпосылки изменений

     Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

 

Два крайних подхода к управлению изменениями

     Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений.

Революционная модель изменений - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия - хозяйственный реинжиниринг. 

Эволюционная модель - долгосрочный и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудников - организационное развитие.

 

Революционные изменения в рамках "реинжиниринга хозяйственной деятельности"

     В 1993г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

     Особое внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников. Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса". Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

 

Эволюционные изменения в рамках организационного развития

     Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании). Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов), а также "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

     Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

     Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются. Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

     В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).

     Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").

     Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.

 

Сопоставление подходов

     Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.

     В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры.

 

Сопоставление основных методов управления изменениями

Происхождение метода

Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту

Социальная психология, консультационная практика по социологии

Основная идея

Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятий или производственно-хозяйственных процессов

Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и ее членов

Критерий

Хозяйственный реинжиниринг

Организационное развитие

Принципиальная позиция менеджеров

Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами)

Четкая постановка вопроса "почему нужны перемены"

Привлечение к участию убежденных сторонников перемен

Сохранение членов организации на своих местах

Расчет на собственные силы

Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами

Демократизация, ликвидация иерархии

Отношение к персоналу

Предоставление дополнительных полномочий

Формирование профессионалов

Характер изменений

Глубокие и всеохватывающие перемены,

Изменения крупными скачками

Прерывность процесса

Длительный процесс обучения и развития

Непрерывность процесса

Изменения мелкими шагами

Cроки реализации проекта

Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях

В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость

Объект изменений

Предприятие в целом или ключевые процессы

Предприятие в целом или его части

Цели

Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)

Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизация труда (социальная эффективность)

Вид кризиса

Кризис ликвидности

Кризис успеха

Кризис успеха

Стратегический кризис

Стратегия изменений

Стратегия "сверху вниз"

Стратегия "сверху вниз"

Стратегия "снизу вверх"

Биполярная стратегия

Стратегия "клина"

Стратегия "многих точек"

Методические аспекты

Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией

Адаптация организационных структур и должностных инструкций

Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания стоимости или клиентуру)

Внедрение современной информационной технологии

Развитие персонала и новые методы оплаты труда

Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп)

Ключевые роли

Лидер ("властный покровитель")

"Хозяин процесса" (в роли его куратора)

Группа реинжиниринга

Управляющая комиссия (в составе "властного покровителя" и специалистов)

"Шеф реинжиниринга" (специалист)

"Агенты изменений" (в составе специалистов и "хозяина процесса" в роли консультанта)

"Система клиента" (реорганизуемая область)

"Катализатор изменений" ("властный покровитель")

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможность радикального обновления

Шансы на явное повышение рентабельности

Быстрота изменений

Концептуальное единство мероприятий

Значительное расширение компетенции специалистов

Нестабильность в фазе изменений

Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты

Исключение альтернатив стратегии перемен (только "сверху вниз")

Низкая социальная приемлемость компетенции специалистов

Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений

Учет способности к развитию членов системы

Стимулирование самоуправления и самоорганизации

Долгосрочная перспектива

Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям

Недостаточная скорость реакции

Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития

Необходимость поиска компромиссов

Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений


В таблице рассмотренные методы сопоставляются по ряду наиболее важных критериев.

    

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге - лидер, при организационном развитии - "катализатор перемен") в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии "катализатор перемен" может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.

Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - "хозяин процесса", при организационном развитии - "агент изменений") состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов (соответственно "шеф реинжиниринга" и "агент изменений" в сочетании с "системой клиента") заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы "агентом изменений", к сотрудничеству сознательно привлекаются силы "системы клиента", т.е. сотрудники перестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.

 

 

     Типичные наиболее распространенные ситуации, в которых возникает вопрос внедрения изменений:


  • Рост компании, сопровождающийся организационным ростом (увеличением количества работников и подразделений,  появлением удаленных филиалов и т.д.).
  • Изменение стратегии и целей компании.
  • Изменение либо стандартизация бизнес-процессов, и внедрение корпоративных стандартов.
  • Внедрение инструментов системного управления (например, Системы сбалансированных показателей, Ключевых показателей эффективности, Проектного управления и т.д.).
  • Внедрение корпоративных программных продуктов (финансовых, управленческих, и т.д.).
  • Смена собственников или высшего руководства.
  • Расширение ассортимента продукции и выход на новые рынки.
  • Сертификация ISО. 
  • Выход на IPO.
  • И другие

      

    Прежде чем начинать процесс внедрения изменений, желательно ответить на следующие вопросы:


  • Почему мы хотим что-то менять?
  • Что именно мы хотим изменить?
  • К чему должны привести изменения (т.е. цели изменений)?
  • Какие ресурсы необходимы для внедрения изменений?
  • Какие есть альтернативные решения (одно из альтернативных решений - оставить все как есть)?
  • К чему может привести внедрение изменений (т.е. анализ последствий процесса и результата внедрения изменений)?


    Системный подход в управлении изменениями включает в себя четыре составные части:


  1. Подготовка изменений.
  2. Создание мотивационной среды.
  3. Планирование и реализация изменений.
  4. Поддержка изменений.       


Подготовка изменений:
1. Аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия.
2. Определение общей перспективы - определение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. (Должна носить мотивационный характер).
3. Создание команды Лидеров Изменений, - людей которые могут успешно возглавлять процесс перемен.


Создание мотивационной среды:
1. Вовлечение работников всех уровней в процесс анализа необходимости и планирования изменений. В первую очередь это касается руководителей среднего уровня и лидеров мнений.
2. Обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений.
3. Создание системы мотивации для группы лидеров изменений.
4. Увязка нового образа действий с организационным успехом - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.
5. Планирование достижения успеха в краткосрочном плане (служит базой для долгосрочной мотивации).
6. Ориентация системы мотивации на внедрение и поддержку изменений.
7. Обучение руководителей всех уровней инструментам управления изменениями.
8. Повышение коммуникативных компетенций всех работников и руководителей компании.
9. Информационная поддержка изменений: План и принципы вертикальных и горизонтальных коммуникаций, как в управленческой команде, так и во всей бизнес-команде в целом, а также внешнее информирование всех ключевых групп компании (клиентов, поставщиков, и т.д.)



Планирование и реализация изменений:
1. Анализ Проблемного Поля внедрения изменений и разработка плана действий по нивелированию проблем.
2. Разработка Видения, и Формализация Целей изменений.
3. Разработка Стратегии изменений и Плана действий, детализирующего Стратегию.
4. Разработка операционных планов действий по внедрению изменений для подразделений компании, с расчетом количества необходимых действий, и точками контроля.
5. Внедрение и постоянная проверка Ключевых Показателей Эффективности (КПЭ) процесса изменений. Планирование и контроль КПЭ необходимы для того, чтобы все участники процесса и особенно руководители в он-лайн режиме видели - насколько эффективно происходит процесс изменений, нет ли отклонений, нужны ли немедленные корректирующие действия, и какие.
6. Установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений.



Поддержка изменений:
1. Информационная поддержка: содействие реализации Стратегии изменений. Разъяснение содержания стратегии изменений путем проведения информационной и коммуникационной политики, как для работников компании, так и для внешних ключевых групп.
2. Обеспечение информацией и обучение персонала:
     a. своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения, 
     b. проведение обучающих мероприятий, цель которых повысить необходимые компетенции, как руководителей, так и всех работников.



Основные этапы реализации программы организационных изменений (по Джону Коттеру):

1) В организации создается ощущение неизбежности перемен;

2) Создаются группы людей, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений. Группы, обладающие достаточной властью, не только в смысле формального положения в иерархии, а в смысле репутации, лидерских навыков, связей внутри фирмы. Эти группы начинают работать, причем, в качестве команды, а не комитета;

3) Затем эти группы, работая совместно друг с другом, продумывают суть и направление происходящих перемен. Их задача – определить направление, в котором движется организация. Они формируют четкое видение цели и поэтапную стратегию, при помощи которой фирма должна прийти к ее достижению;

4) На четвертом этапе названные группы лидеров сообщают разработанную ими стратегию и видение смысла происходящих перемен всем остальным сотрудникам, и делают эти перемены эмоционально-привлекательными, увлекают всех идеей изменений. В результате сотрудники начинают верить в выбранный курс и рассматривать стратегию перемен как правильную;

5) На пятом этапе организация устраняет те барьеры, которые мешают людям реально осуществлять перемены. На пути перемен в организации может встать множество препятствий: бюрократия, боссы, и многое другое. В случае успешных изменений все это удается преодолеть. Препятствия устраняются, и организация может перейти к 6-му этапу: краткосрочным достижениям;

6) На этапе краткосрочных достижений лидеры могут продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные достижения, достигнутые за довольно короткий период времени. Когда эти достижения происходят снова и снова, растет энергия, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции;

7) На этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении, и непрерывно производить одну за другой волны перемен;

8) Наконец, организация уже оперирует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры, и после этого закрепляются, так, что можно не бояться возвращения всех процессов «на круги своя».

     На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

 

Причины трудностей при внедрении изменений.


Трудности работы с изменениями начинаются там - где появляются живые люди. Вот наиболее распространенные из причин появления трудностей:
Системные причины:
• Цели изменений формулируются высшим руководством недостаточно четко и неоднозначно понятно. Работники не понимают причин и целей изменений.
• Неадекватная оценка возможностей и ресурсов для проведения изменений в организации.
• Сотрудники не вовремя информируются о предстоящих изменениях в организации.
• Существенное отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений в организации.
• Наличие горизонтальных и вертикальных коммуникационных фильтров между руководителями и исполнителями решений по изменениям в организации.


Психологические причины:
• Желание группы работников сохранить те нормы, традиции и принципы, которые они считают более ценными и предпочтительными относительно нововведений
• Переживание требования изменений как обвинение в несостоятельности работников. Нередко они ощущают, что делают все возможное при данных обстоятельствах, но их усилия не ценятся и даже подавляются внедрением чужих идей.
• Нежелание большинства сотрудников брать на себя риск и дополнительную ответственность в процессе изменений в организации
• Отсутствие энтузиазма по поводу предстоящих перемен у большинства сотрудников
• Нежелание меняться, выходить из «зоны комфорта»
• Нежелание обучаться новым навыкам и новому поведению.

Ключевое условие изменений связано с доверием. Только при полном доверии персонала к добросовестности мотивов и компетенции руководящих изменениями менеджеров работники станут содействовать проведению намеченных изменений.

 

Чтобы снизить уровень сопротивления, менеджерам верхнего эшелона необходимо работать над следующими вопросами:

  • развивать у персонала чувство общности целей и формировать атмосферу доверия в отношениях между менеджерами и работниками;
  • объяснять и обсуждать с персоналом причины предстоящих перемен и стараться добиться всеобщего признания их необходимости;
  • по возможности гарантировать людям, что перемены не приведут ни к сокращению штатов, ни к снижению зарплаты;
  • консультироваться с работниками по возможным вариантам осуществления изменений, ясно демонстрируя, что мнение собеседника во многом способно повлиять на ход предстоящих событий;
  • разработать четкий график всего процесса перемен с тем, чтобы не давать пищи слухам по поводу того, что еще может произойти.

Таким образом, для снижения уровня сопротивления персонала необходимо создать внутри организации особую адаптивную культуру, позволяющую справиться с происходящими переменами.


Сопротивление изменениям со стороны работников – это одна из главнейших проблем, с которыми работают специалисты по управлению изменениями. При этом сопротивление – это абсолютно естественная человеческая реакция на любые изменения, даже позитивные. Поэтому сопротивление не должно ни удивлять, ни пугать, с ним просто нужно уметь работать.

 

Опросы специалистов по управлению изменениями показывают, что сопротивление изменениям, если не уметь с ним работать, занимает первое-второе место в списке главных препятствий к успешности проекта.

 

Прежде всего, следует уяснить, что сопротивление не возникает само по себе, в вакууме. Оно всегда существует в определенном контексте, а контекст этот имеет персональные и организационные аспекты.

Персональные аспекты контекста изменений сопротивления включают личную и семейную ситуацию сотрудника, его финансовое положение, состояние здоровья, межличностные отношения, в которых он состоит. Также важна его карьерная история и планы – пережитые успехи и неудачи, стремления, продвижения по службе, срок, оставшийся до ухода на пенсию; а также степень, в которой его лично непосредственно коснутся изменения.

Организационные аспекты контекста изменений включают историю изменений в организации: были они успешны или провалились? Были ли реализованы все запланированные изменения? Каковы были последствия для тех работников, кто уклонялся от изменений в прошлом? Немаловажны также ценности компании и ее корпоративная культура.

 

Основные причины, заставляющие работников сопротивляться изменениям, таковы:

 

• Плохая осведомленность об изменениях, их смысле и важности, а также процедуре, по которой они должны происходить;

• Страх перед неизвестным;

• Низкий уровень безопасности работы;

• Недостаточная организационная и финансовая поддержка.

 

Для менеджеров причины сопротивления изменениям несколько иные:

 

• Боязнь утратить контроль над происходящим и авторитет;

• Недостаток времени;

• Удовлетворенность текущим положением дел;

• Неочевидность личной выгоды и преимуществ, которые принесут за собой изменения;

• Выключенность из процесса принятия решений.

 

Существует 10 эффективных последовательных приемов преодоления сопротивления организационным изменениям:


1. Выслушать все возражения и вникнуть в их суть.

2. Фокусироваться на вопросе: «Что?», временно пуская на самотек вопрос: «Как?»

3. Устранить барьеры.

4. Предложить простые, ясные альтернативы и последствия.

5. Вселить надежду.

6. Продемонстрировать реальные, вещественные преимущества изменений.

7. Использовать личные просьбы и обращения.

8. Перетянуть на свою точку зрения самых активных инакомыслящих.

9. Пойти на допустимые уступки.

10. Использовать административный авторитет и финансовые поощрения.

 

Независимо от того, встретили ли изменения сопротивление или были сравнительно легко приняты, специалист должен точно знать, что он будет делать в любом случае, и как работать на всех стадиях проекта до его завершения.

 

«Управляйте изменениями — или изменения будут управлять вами». Компании, которые не смогут принять эту истину, уйдут в прошлое, а их место займут новые лидеры, в режиме on-line реагирующие на внезапно появляющиеся возможности и угрозы.


Прочитано 7054 раз
Другие материалы в этой категории: « Правило 20 минут Заплатить или оплатить? »
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии