>>Главная>Статьи>Бизнес>Стратегические цели

Стратегические цели

Пятница, 26 Октябрь 2012 17:25 Автор 

Цикл управления

На первом этапе управленческого цикла ставятся цели компании, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему.

Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета, в свою очередь, подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей.

На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений, и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Далее следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей.

Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. И оптимальность цикла управления для предприятия, напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это логическое продолжение концепции развития компании, то есть переложение миссии на язык долгосрочных планов (3–5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности компании, основными из них являются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые характеристики деятельности компании, как: общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования предприятия, основные изменения в производственных фондах.

Стратегическое планирование – это процесс, во время которого организация отвечает на вопросы:

  • Почему мы существуем?
  • Какие основные цели организации?
  • Какие ресурсы необходимы для успешного развития?
  • Кто будет нашими потребителями?

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество – коммуникации. Стратегический план доводит намерения менеджмента до сотрудников, акционеров и др.

Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

  • В организации отлажена система управления.
  • Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.
  • Организация открыта для новых идей.
  • В организации отсутствует господство бюрократии.

Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которых будто видят будущее. Стратегическое планирование является путем подготовки к будущему за счет попытки его симуляции.

Система бюджетирования, увязка со стратегией.

Требования, которым должен удовлетворять бюджет компании, в первую очередь, зависят от стратегических целей бизнеса. Система бюджетирования должна обеспечивать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. Руководство на основе анализа результатов бюджетного процесса должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии. Как минимум нужно воспользоваться такими менее рискованными советами:

  • совершенствовать методологию бюджетирования, внедрив в бюджетную модель KPI и увязав тем самым, систему оперативного управления со стратегическим менеджментом;
  • оптимизировать трудозатраты по поддержанию системы бюджетирования, например, пересмотрев обоснованность детализации бюджетной модели или перейдя на более современный программный продукт, интегрированный с учетными системами;
  • перейти на платформу, поддерживающую как систему бюджетирования, так и стратегический менеджмент, в частности, контроль исполнения и корректировку стратегии (для этих целей можно использовать, например, ERP-системы, Oracle или специализированный программный продукт);
  • развивать систему мотивации на основе бюджетирования, интегрируя личные цели сотрудников с целями компании. Недопустимо примитивное использование бюджетирования «процент снижения затрат или процент роста рентабельности – процент премии».

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

  • бюджет доходов и расходов;
  • бюджет движения денежных средств;
  • прогнозный баланс.

На вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает прогнозный баланс. Для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все 3 инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди.

Действия при изменении стратеги.

Актуализация стратегических, тактических и финансовых целей компании. Стратегические цели компании могут полностью поменяться за пять-семь лет. Единственное, что остается неизменным на протяжении всей жизни компании, это ее миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Чтобы добиться сбалансированности всех составляющих бизнеса, компания должна проводить увязку стратегии, планов развития и финансовой политики на ежегодной основе и если стратегические цели компании поменялись, это необходимо учесть в формируемых бюджетах.

Корректировка финансовой структуры. Любой бизнес динамично меняется. Та структура, которая была эффективной для решения задач вчерашнего дня, сегодня может мешать развитию бизнеса. Организационная и финансовая структуры должны обеспечивать не формальное, а реальное управление, позволяющее реагировать как на изменения, связанные с воплощением стратегических и тактических целей компании. Поэтому все значимые изменения бизнеса должны находить отражение в организационной и финансовой структурах.

Уточнение бюджетов и актуальности их распределения по центрам ответственности. Логика процесса бюдежтирования подразумевает, что вслед за изменениями финансовой структуры должны быть уточнены состав и структуры бюджетов, а также актуализирована их подчиненность центрам финансовой ответственности и степень детализации данных. Например, если в компании принято решение в будущем году контролировать не только производственные затраты целиком, но и их составляющие, то «Бюджет производственных расходов» должен быть детализирован до «Бюджета материальных затрат», «Бюджета энергозатрат», «Бюджета производственной амортизации» и т.д. Или, например, компания внедрила проектное управление, и теперь руководство интересует понимание структуры доходов и расходов в разрезе проектов. Для этого бюджет должен обогатиться еще одним измерением – проектным, по которому будет вестись учет, контроль и аналитика.

Обновление системы нормативов и ограничений. Нормативы (например, нормы расхода, производительность труда и т.д.) должны определяться на основе данных прошлых периодов, но с учетом условий, прогнозируемых на будущее. Другими словами утверждению нового бюджета на год должен предшествовать пересмотр нормативов. Об этом нередко забывают, используя нормы, установленные еще во времена Советского Союза.

В системе бюджетирования компании кроме нормативов используют также ограничения. Так, для отдела продаж могут быть введены ограничения, например, на размер дебиторской задолженности. Для отдела закупок важным ограничением являются максимальные складские остатки. Также ограничения могут иметь место по выплатам подразделений, расходам, минимальным нормам рентабельности и т.д. Их значение также нужно регулярно актуализировать с учетом изменившихся условий.

Проверка системы мотивации. Важно, чтобы каждый сотрудник компании был мотивирован на выполнение и улучшение зависящих от него бюджетных показателей. Актуальность мотивационной системы сохраняется не более двух лет, поэтому с регулярностью в полгода ее стоит проверять на прочность и по необходимости вносить изменения.

Ревизия процедур бюджетного управления. Регламентируют процесс бюджетного управления два типа документов. «Положение о бюджетировании» описывает результат бюджетного процесса и его этапов. «Регламент бюджетирования» содержит процедуры, которые должны привести к данному результату. Корректировка этих документов должна проводиться в случае  любых изменений в процессе планирования бюджетов, их реализации и контроля.

Финансовая модель бюджетирования.

Cистема бюджетирования должна строиться в контексте миссии и с учетом стратегических целей предприятия. Это значит, что в рамках бюджетирования должна собираться информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели.

Финансовая модель бюджетирования используется для того, чтобы составлять бюджеты и обеспечивать участников процесса бюджетирования необходимой информацией для контроля и план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Деятельность компании по реализации стратегии находит свое отражение в таких основных элементах финансовой модели:

  • структура бюджетов. Набор бюджетов должен содержать всю информацию, необходимую для оценки степени достижения компанией целей и задач, поставленных на планируемый период. В бюджетах надлежит отражать те области деятельности предприятия, контроль над которыми является обязательным;
  • набор статей каждого бюджета;
  • схема и принципы консолидации бюджетной информации;
  • методика расчетов показателей каждого бюджета, которая взаимосвязана с управленческим учетом.

Нужно отметить, что правильно выстроенная финансовая модель помогает компании не просто составлять бюджеты. Финансовое моделирование является реальным инструментом управления компанией, поскольку оно увязывает между собой все финансово-экономические показатели, содержащиеся в бюджетах компании.

Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо обеспечить информацией как плановой, так и фактической. Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации. Также очень важным элементом финансовой модели бюджетирования является управленческая учетная политика компании. Для того чтобы пользоваться управленческой отчетностью бюджетной системы, необходимо понимать, каким образом получаются данные, представленные в отчетах. Причем нужно знать не только методику расчета плановых и фактических цифр, но и понимать сами принципы формирования этих данных. То есть знать, по каким правилам признаются и оцениваются хозяйственные операции, совершаемые в компании, и то, как это отражается в управленческой отчетности системы бюджетного управления.

Естественно, что плановые бюджеты, в отличие от фактических, не могут быть полностью сформированы автоматически. То есть после того как введены все фактические операции, на основе журнала проводок, по заранее прописанной методике, фактические бюджеты будут получаться по нажатию кнопки. Проделать тоже самое на этапе планирования не получается.

Бюджеты должны составляться на основе финансовой модели. Для того чтобы с помощью финансовой модели получить бюджеты, необходимо подать определенную информацию на вход. Часть входной информации – это нормативы, действующие в компании, но все занормировать, к сожалению, невозможно, и поэтому какую-то часть входной информации нужно будет, так сказать, «угадать». Причем качество такого «гадания» зависит от того, сколько факторов принимается во внимание и каким образом учитывается их влияние на финансово-экономические показатели бюджетов компании. Наиболее распространенной является ситуация, при которой в первую очередь учитываются рыночные ограничения, которые используются при планировании бюджета продаж. То есть речь идет о том, что расчет бюджетов компании начинается именно с планирования продаж. Но помимо маркетинговых ограничений, влияние на бюджетные показатели могут оказывать производственные и логистические ограничения, к тому же степень их влияния может меняться в зависимости от сезона. У компании может быть финансовая модель, которая позволит как-то консолидировать финансовые бюджеты. Но практически всегда в проекты бюджетов вносятся изменения, поэтому если не будет интегрированной финансовой модели, то будет очень сложно отследить изменения во всех бюджетах, которых касается внесенная корректировка.

Плакаты примеров бюджетов.

На основе представленных примеров бюджетов каждая компания сможет разработать свою бюджетную структуру и схему консолидации бюджетов. Последние в большей степени зависят от набора той информации, которая необходима руководству компании для планирования и контроля достижения целей. Например, если компания планирует новые проекты, в структуре бюджетов появятся бюджеты проектов; если планирует расти и развиваться за счет кредитных ресурсов, к тому же стоит задача анализа и оптимизации кредитного портфеля, а также стоимости кредитов, тогда бюджетная структура будет содержать кредитный план.

Как известно, бюджетирование и управленческий учет — близнецы-братья и редко когда живут друг без друга. Управленческий учет лежит в основе информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой.  Основное  назначение этого учета  - подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений. Большую роль при этом играют как операции управления расходами, доходами и результатами, управление оборотными активами, так и повышение отдачи от вложенных активов.

Планирование показателей бюджета и их управленческий учет должны осуществляться по одним методическим принципам. Только в этом случае сравнительный анализ плана и факта будет корректным.

Какая же связь между целями компании, финансовой моделью бюджетирования и управленческим учетом? Прежде всего это объекты бюджетирования и учета, аналитические разрезы, в которых планируется и учитывается информация, и непосредственно методические принципы.

Руководитель,  оценивая ситуацию и принимая решение, должен иметь данные и информацию, учитывающие специфику предприятия и позволяющие ему контролировать степень достижения стратегических целей по установленным критериям и показателям. Для этого в управленческом учете широко используются дополнения и расширения (по сравнению с финансовым учетом), которые носят обобщающее название «аналитики» и позволяют получать значительно больше информации об объектах учета. Например, если руководство поставило цель увеличить количество регионов сбыта и хочет знать, во что компании будет обходиться доставка товара российским или польским клиентам, при этом за каждым регионом закреплены определенные менеджеры, то планирование и учет в разрезах «Страна» и «Менеджер» позволят решить эту задачу. Если в компании разработана финансовая структура и стоит цель внедрения принципа финансовой ответственности, объектами планирования и учета, кроме прочих, будут ЦФО.

Рассмотрим пример отражения дебиторской и кредиторской задолженности в управленческом учете. Задолженность отображают в виде, понятном пользователю. Управленческий учет задолженности тесно связан с бюджетами, особенно с бюджетом движения денежных средств. В этот бюджет изменения могут вноситься ежедневно, и связаны они, в том числе, с изменяемыми данными управленческого учета задолженностей.

Дебиторскую задолженность можно проклассифицировать по двум критериям: срокам погашения (срок оплаты наступил или нет) и степени надежности погашения (плательщик добросовестный или нет — показатель достаточно субъективный).

В каждом конкретном случае должны быть приняты соответствующие решения и действия — отслеживание сроков оплат, напоминание, привлечение кредитного отдела или юристов.

Для различных видов задолженностей или индивидуально для каждого контрагента устанавливаются определенные лимиты по срокам и суммам, превышение которых признается недопустимым или допустимым в отдельных случаях при уведомлении ответственных лиц. Относить задолженность к тому или иному виду по степени надежности можно как по объективным параметрам, так и по решению лиц, ответственных за работу с задолженностями.

Аналогично может быть классифицирована и кредиторская задолженность: по характеру отношений с кредитором и по сроку погашения. Бывают ситуации, при которых предприятие может иметь различные договоренности с кредитором.

Критерии классификации должны соответствовать решаемым управленческим задачам и позволять группировать объекты бюджетирования так, чтобы получаемые данные были информативными.

Итак, при постановке бюджетирования предстоит сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели предприятия; выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей; определить задачи, обеспечивающие достижение главных целей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Пять ошибок в бюджетировании

1. Пропускается либо выполняется формально один из этапов бюджетирования.

Бюджетирование на предприятии предполагает выполнение следующего цикла управления:

  • Планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов);
  • Контроль исполнения бюджетов;
  • Анализ отклонений и принятие корректирующих решений.

Попытка опустить тот или иной этап и «упростить» процесс бюджетирования приводит к тому, что система бюджетирования, вроде бы выстроенная на предприятии, оказывается неработающей либо функционирует с серьезными сбоями.

Решение: Указать в бюджетном регламенте ответственных, процедуры и методы для каждого из перечисленных этапов.

2. Формируемые бюджеты не соответствуют стратегическим целям предприятия.

Ошибка, возникающая на этапе постановки целей, состоит в отсутствии у компании формализованной стратегии. Пренебрежение этим первым и, пожалуй, самым важным этапом внедрения бюджетирования мотивируется тем, что «стратегия есть», но она существует только в виде «желаний» в головах руководителей, причем видение будущего компании сильно разнится в представлениях лиц, входящих в число высшего руководства. Менеджмент среднего звена, а, тем более, рядовые сотрудники ничего о стратегии не знают. Отсутствие ясно сформулированной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей приводит к тому, что бюджетирование лишается основы. При этом все атрибуты регулярного управления – финансовая структура, система мотивации, принципы управленческого учета как бы повисают в воздухе, так как отсутствует ответ на основополагающий вопрос «зачем». Ни выполнение, ни перевыполнение бюджета в этом случае не означает достижения целей. Никто в компании не может обоснованно сказать, пошло ли освоение бюджета на пользу компании или, напротив, ухудшило положение бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что смысл деятельности определяется именно на уровне стратегии. Хорошая работа на оперативном уровне вовсе не гарантирует хороших результатов.

Решение: Формализовать стратегию развития компании минимум на пятилетнюю перспективу. Четко определить стратегические цели и оцифровать их. Например, цель определенная как «Завоевать лидирующее позиции на рынке» не может быть учтена при разработке бюджета. Необходимо ее конкретизировать. Правильный вариант может звучать так - «Завоевать лидирующее позиции на рынке. Объем продаж к 2011 году должен составить не менее $300 млн». Подобным образом определенную цель можно разбить по годам и учитывать при формировании бюджетов.

3. Неверно обозначены границы и типы центров финансовой ответственности

Так как финансовая структура является отправной точкой бюджетирования, неточности, допущенные при ее формировании, выльются для компании в серьезные проблемы. Следствиями таких неточностей могут быть возникновение зон «перекрестной» ответственности, назначение руководителей ответственными за исполнение неподконтрольных им статей бюджета и т.д.

Решение: При формировании финансовой структуры и определении типов центров финансовой ответственности (центр затрат, центр доходов, центр прибыли и т.д.), в первую очередь, следует понять на какие показатели может влиять то или иное подразделение. Распространенная ошибка - департамент продаж рассматривается как центр прибыли, что в большинстве случаев не верно, так как подразделение отвечает в основном за доходы компании.

4. Отсутствуют адекватные долгосрочные прогнозы

Достаточно распространенная ошибка, допускаемая компаниями на этапе планирования – использование в качестве основного ориентира при составлении бюджетов краткосрочных финансовых показателей (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход ограничивает возможности использования бюджетирования и может привести к неверным выводам. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем неизвестно. При определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли.

Следующая ошибка, допускаемая при планировании, состоит в пренебрежении вариантами развития рыночной, производственной или иной ситуации. Это приводит к тому, что компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать неподготовленное решение.

Решение: Эффективное бюджетное управление подразумевает составление плана деятельности в нескольких вариантах. Как правило, это оптимистический, пессимистический и наиболее реальный сценарий развития событий. Только в этом случае компания может оперативно реагировать на изменившиеся условия работы.

5. Фрагментированное бюджетирования

Отсутствие каких-либо бюджетов, которое может объясняться различными причинами, может привести к серьезным проблемам. Так, если система бюджетов ограничена только бюджетом доходов и расходов, то в тени остается потребность предприятия в средствах для обеспечения деятельности. При наличии бюджета движения денежных средств, но в отсутствии баланса не всегда можно узнать, посильна ли предприятию кредитная ноша, и привлекательно ли оно в качестве заемщика.

Решение: Вне зависимости от размера компании необходимо формировать полный комплект финансовых (бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств) и операционных бюджетов. При этом бюджет движения денежных средств на ближайший месяц должен быть составлен с детализацией по неделям и дням.

ЦФУ и ЦФО

Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути стать руководителями бизнес-единиц - дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в центры финансового учета (ЦФУ) без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов.

И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня центра финансовой ответственности (ЦФО). Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей.

Должен быть постепенный переход от ЦФУ к ЦФО.

ЦФО бывают трех видов.

1. Центры прибыли (профит-центры) — подразделения, зарабатывающие прибыль. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет уделять большое внимание страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться центром из собственного бюджета.

2. Центры инвестиций (венчур-центры) — подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Компания финансирует их из собственного бюджета.

3. Центры затрат (затратные центры) — расходные подразделения организации, обслуживающие венчурные и профит-центры. Затратные центры формируются исходя из потребностей двух других видов центров, а финансируются за счет отнесенных на профит-центры расходов.

Иногда выделяют и четвертый вид ЦФО — центр доходов. Под ним понимается центр ответственности, руководство которого отчитывается только за получение доходов, т. е. имеет возможность оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

Система Сбалансированных Показателей

Консультанты по управлению Хоуп Джереми и Фрейзер Робин в своей книге по управленческому учету приводят ряд аргументов в пользу разрушения системы бюджетирования, искоренения самой идеологии бюджетного мышления. Авторы выдвигают тезис о том, что бюджетирование является «контрактом с заданными результатами». Оно толкает менеджмент на манипуляции с информацией и полностью исключает свободу в принятии эффективных решений, направленных на достижение стратегических целей компании. Хоуп Джереми и Фрейзер Робин предлагают последовать успешному опыту таких компаний, как Ahlshell и Leyland Trucks, и перейти от бюджетирования к использованию «концепции управления за рамками бюджета», базирующейся на следующих моментах:

  • мотивация относительного успеха;
  • четкое определение границ, в которых может действовать каждый исполнитель, работая на достижение стратегических целей компании;
  • полная открытость и одинаковая доступность информации для всех уровней менеджмента;
  • ответственность за результаты подразделений и непосредственных исполнителей.

Но необязательно действовать так радикально, наши компании в силах оптимизировать существующую систему бюджетирования. Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей и систему ключевых показателей деятельности.

Эффективной технологией сопряжения стратегических и тактических целей деятельности предприятия, работающего в системе бюджетирования, является сбалансированная система показателей (BSC - Balanced Scorecard) . BSC дает возможность предприятию согласованно реализовывать процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Максимальный эффект сочетания технологий бюджетирования и BSC в решении задач стратегического и оперативного управления достигается при автоматизации этих процессов на единой платформе, что позволяет существенно сократить трудоемкость и оперативность получения оценки того, насколько удалось продвинуться в направлении поставленных целей за отчетный период. BSC — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). КПЭ являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество BSC состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПЭ, сориентированы стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной работе.

Для того чтобы можно было осуществить контроль достижения поставленных целей, для каждой из них выбираются показатели, которыми будет измеряться степень реализации цели, и устанавливаются требуемые диапазоны значений на каждый год реализации стратегического плана.

Система KPI имеет древовидную структуру и соответствует финансовой структуре, на которой основана система бюджетирования. Стратегические цели могут быть отражены в системе KPI следующим образом:

  • Увеличение экономической добавленной стоимости (блок «Финансы»).
  • Увеличение рентабельности продаж (блок «Клиенты»).
  • Выполнение графиков и смет строительно-монтажных работ, обеспечение ритмичности производства продукции (блок «Бизнес-процессы»).
  • Формирование укомплектованного штата высококвалифицированных работников (блок «Развитие и обучение»).

Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых им функций. KPI верхнего уровня можно детализировать в зависимости от специфики предприятия. Так, объем привлеченных инвестиций можно разбить на проекты, реализуемые компанией, а объем продаж - на группы товаров (услуг). Для расчета KPI используются данные системы бюджетирования и управленческого учета (формулы для вычисления KPI сконструированы из бюджетных статей и показателей управленческого учета).

Введение контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей (например, лимит расходов на мобильную связь).

Подводя итог, еще раз подчеркну, что формулирование стратегии и стратегических целей является обязательным этапом, предшествующим постановке и внедрению системы бюджетного управления, особенно с позиций обратной связи: если результаты анализа показывают, что бюджет выполнить в существующих рамках нельзя, неизбежно возникает вопрос об изменении стратегии, для выполнения которой он и составлялся.

Прочитано 7136 раз
Другие материалы в этой категории: Ценовая политика в условиях демпинга »
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии