>>Главная>Статьи>Бизнес>Правила McKinsey

 

 В настоящее время McKinsey имеет 75 отделений в разных странах мира (и это число постоянно растет), а ее штат насчитывает около четырех с половиной тысяч специалистов. Хотя McKinsey и не является самой крупной из консалтинговых компаний мира (некоторые бухгалтерские фирмы обслуживают гораздо больше клиентов), она, вне всякого сомнения, самая престижная из них. Фирма консультирует большинство компаний из списка Fortune100, местные и федеральные органы власти США, а  также правительства других стран. McKinsey – это бренд, хорошо известный в международных деловых кругах.

Чтобы удерживаться на вершине мировой иерархии (и быть в состоянии зарабатывать большие деньги), Фирма приглашает на работу только лучших выпускников бизнес-школ. Она заманивает их высокими окладами, перспективой стремительного карьерного роста (который зависит исключительно от способностей человека), а также возможностью общаться с элитой делового мира. В обмен фирма требует, чтобы сотрудник ставил интересы клиентов превыше всего остального, строго соблюдал жесткие графики и работал максимально эффективно. Для тех, кто сумеет выдержать принятые в McKinsey стандарты, продвижение по службе будет действительно быстрым, а в отношении людей, этим стандартам не соответствующих, действует строгий принцип «Расти или уходи».

Хотя каждая консалтинговая фирма имеет (или утверждает, что имеет) свои собственные методы работы, суть управленческого консалтинга везде одна и та же – это объективный взгляд на ситуацию, сложившуюся у клиента. Вполне возможно, что другие фирмы работают совершенно иначе, чем McKinsey, однако мышление их консультантов устроено аналогичным образом.

 

Как в McKinsey подходят к решению проблем

 

Деятельность McKinsey состоит в решении проблем компаний-клиентов. Консультанты компании испытывают настоящую любовь к решению проблем. Вот как об этом сказал один из бывших сотрудников Фирмы:

«Решение проблем – это не часть вашей работы в McKinsey, а сама работа как таковая. Представьте, что вы смотрите вокруг себя, думая только об одном: как что-нибудь сделать лучше, чем оно есть? Ваш внутренний голос постоянно спрашивает: «почему то или это сделано так, а не иначе? Можно ли его сделать еще лучше?» У вас должно выработаться скептическое отношение ко всему на свете.»

 

1. Построение решения

Как известно любому консультанту McKinsey, процесс поиска решений имеет три основные черты. Решение проблемы, поставленной клиентом. должно:

- опираться на факты;

- иметь четкую структуру;

- основываться на выдвижении и анализе гипотез.

 

Факты – лучшие друзья консультанта

Факты – это кирпичики, которыми выкладывается дорога к решению проблемы, поэтому фактов бояться не надо.

Решение проблемы начинается со сбора фактов. В первый день работы над проектом члены команды просматривают множество статей и материалов внутренних исследований Фирмы. Затем на первом собрании каждый консультант сообщает о найденных им фактах, которые проливают свет на тот или иной аспект проблемы. После этого команда выдвигает исходную гипотезу о том, как можно решить стоящую перед ними проблему, и приступает к сбору фактов, которые подкрепляют или опровергают эту гипотезу.

Суть принятия решений в McKinsey – тщательный, кропотливый анализ всех элементов проблемы в сочетании с энергичным сбором фактов.

Почему факты играют настолько важную роль в работе McKinsey? На это есть две причины. Во-первых, факты компенсируют отсутствие практической интуиции. Во-вторых, факты помогают победить недоверие.

Несмотря на доказательную силу фактов (а может, как раз из-за нее), многие бизнесмены испытывают перед ними страх. Возможно, это боязнь того, что если они взглянут на факты попристальнее, то им (или кому-то вышестоящему) не понравится открывшаяся картина. Таким людям кажется, что если неприятные факты долго не замечать, то они исчезнут сами собой. Никуда они, разумеется, не исчезнут. Отворачивание от фактов – самый верный путь к неудаче, так как истина все равно в конце концов всплывет наружу. Надо не бояться фактов, а охотиться за ними и использовать в своих интересах.

 

Принцип ВИСИ

Структурирование решения при поиске решения проблемы в бизнесе (или какой угодно другой) достигается путем составления исчерпывающе полного описания этой проблемы – то есть такого описания, в котором отсутствует путаница и избыточность.

«ВИСИ» означает «взаимно исключающее, совместно исчерпывающе». Это принцип. на котором основан весь процесс поиска решений в McKinsey. Каждый документ, каждая презентация, каждое электронное письмо или голосовое послание любого сотрудника McKinsey должны быть составлены по принципу ВИСИ.

Принцип ВИСИ структурирует мышление максимально четко (тем самым сводя на нет путаницу) и максимально полным образом. Применение этого принципа начинается с самого общего уровня – с составления перечня подпроблем, на которые можно разбить проблему. Составив этот перечень, подумайте, является ли каждая из подпроблем независимой от других. Если это так, значит, перечисленные подпроблемы взаимно исключают друг друга. Далее, каждый ли аспект проблемы отражен в одной и только одной подпроблеме – иными словами, принято ли в расчет все? Если это так, значит, перечисленные подпроблемы, взятые вместе, описывают проблему исчерпывающим образом.

Предположим далее, что консультанты высказали и другие интересные идеи, которые нельзя отнести ни к одному пункту списка. Что делать в этом случае? Разумеется, эти идеи можно проигнорировать, однако такое игнорирование вряд ли хорошо отразится на компании-заказчике. В список можно ввести новые пункты, но тогда этих пунктов окажется слишком много. Как принято считать в McKinsey, хороший список должен состоять не менее чем из двух пунктов и не более чем из пяти (но лучше всего, разумеется, три).

У этой дилеммы есть решение – волшебная категория «Прочее». Если вы не в силах понять, куда отнести две-три блестящие идеи, на помощь придет эта категория. Однако «Прочее» не стоит помещать в число пунктов заглавного списка, иначе этот список станет выглядеть нелепо. Данная категория будет нормально смотреться среди других подпунктов, однако на открывающем слайде презентации она сразу бросится в глаза. Постарайтесь придумать, к каким пунктам можно отнести предложенные членами команды идеи, а если у вас ничего не получается, то соблюсти принцип ВИСИ поможет категория «Прочее».

 

Определение исходной гипотезы

Суть исходной гипотезы (ИГ) состоит в предположении о том, каково может быть решение проблемы, причем это предположение делается еще до того, как вы приступаете к поиску самого решения. Исходная гипотеза – своего рода путеводитель (иногда очень приблизительный), ориентируясь по которому, вы продвигаетесь к решению. Если исходная гипотеза верна, то поиск решения есть всего-навсего детализация маршрута с помощью анализа фактов.

Помните, что гипотеза есть не более чем недоказанная теория, а вовсе не готовый ответ. если ИГ оказалась удачной, то итоговая презентация результатов проекта появится на столе у заказчика буквально через пару месяцев. Если же она неверна, то после того, как вы убедитесь в ее ошибочности, у вас на руках будет достаточно информации, чтобы выдвинуть верную гипотезу. ИГ только тогда становится проводником к решению, когда она четко сформулирована и так же четко обговорены критерии ее доказательства или опровержения.

 

Выдвижение исходной гипотезы

ИГ есть продукт структурирования фактов. Следовательно. для выдвижения ИГ у вас должна быть достаточная фактическая база. Однако нет смысла искать информацию, прежде чем станет известно. где именно ее искать. Один бывший старший менеджер проекта рассказал о следующем методе выдвижения ИГ:

В начале работы над проектом я стараюсь переварить побольше фактической информации. Для этого я несколько часов читаю публикации, касающиеся отрасли заказчика, но делаю это не для сбора фактов, а для того, чтобы ощутить атмосферу этой отрасли – ее профессиональный жаргон, типичные для нее проблемы и т.д. Затем я отыскиваю среди сотрудников Фирмы тех, кто с этой отраслью уже работал. Данный метод позволяет входить в курс дела максимально быстро.

Для выдвижения исходной гипотезы необходимы далеко не все факты, имеющиеся в наличии. Информации требуется ровно столько, чтобы на ее основе составить качественный обзор отрасли или проблемы. Если проблема касается вашего собственного бизнеса, то все требуемые факты уже могут быть у вас на руках, и вам остается их правильным образом структурировать.

Структурирование проблемы начинается с выделения ее компонентов, или «ключевых факторов». Затем сформулируйте практические рекомендации о том, как контролировать каждый из этих факторов. Эта стадия работы исключительно важна. Следующий шаг – на основе рекомендаций формулируются конкретные задачи. Что нужно сделать, чтобы осуществить ту или иную рекомендацию? Представьте себе наиболее вероятные ответы на этот вопрос, а затем спуститесь еще на один уровень. Обдумывая каждую из задач, выясняйте, как можно доказать или опровергнуть гипотезу о ее решении.

В результате такого рода рассуждений возникает «дерево задач», как его называют в McKinsey. Это дерево строится так: вы берете исходную гипотезу, составляете рекомендации и подразделяете их на задачи.

С построением «дерева задач» у вас в руках появляется план действий по решению исходной проблемы. До этого момента больших сложностей возникать не должно. Они начинаются, когда вы начинаете копать глубже, чтобы доказать ИГ.

 

Проверка исходной гипотезы

Прежде чем действовать согласно полученному плану, не лишне еще раз тщательно продумать исходную гипотезу. Является ли она наилучшей из всех гипотез, которые можно выдвинуть на основе знаний об отрасли, о клиенте или компании? Все ли стороны проблемы приняты в расчет? Все ли факторы попали в поле зрения? Все ли рекомендации практически осуществимы?

Кроме того, ИГ, выдвинутые в рамках командной работы, чаще всего бывают намного сильнее гипотез, выдвинутых отдельными людьми. Почему? Возможно, причина кроется в том, что в одиночку нам трудно критически относиться к собственным мыслям. Для этого нужен взгляд со стороны. Наилучшим стимулом для мышления является работа в группе из трех-четырех сообразительных людей.

Итак, когда команда займется выдвижением исходной гипотезы о решении проблемы, пусть каждый участник предложит собственную ее версию. При этом люди должны стараться не только стимулировать мышление друг друга, но и критически оценивать возникающие идеи.

 

2. Как правильно выстроить подход к проблеме (правила McKinsey)

Для того, чтобы максимально эффективно применять на практике методику поиска решения, нужно следовать некоторым правилам.

 

Проблема не всегда очевидна

Клиент описывает вам свою проблему. Однако прежде чем бросаться ее решать, убедитесь, что имеете дело с настоящей, а не кажущейся проблемой. Вполне возможно, что настоящая будет совсем иной, чем та, описание которой вы получили.

Есть только один способ узнать, насколько реальна проблема, решить которую вам предложили, – это копать глубже. Собирайте факты, задавайте вопросы. Довольно быстро вы убедитесь, что двигаетесь в правильном (или неправильном) направлении. Лучше потратить немного времени вначале, чем потом узнать, что вы долго шли совсем не в ту сторону.

Что делать, когда вы обнаруживаете, что занимаетесь совсем не той проблемой, которой следует? Вы должны обратиться к клиенту: «Вы просили меня решить проблему А, но оказалось, что на самом деле надо решать проблему Б. Проблему А я решить могу, если вы так настаиваете, однако полагаю, что в наших интересах лучше сразу заняться проблемой Б.» Клиент или примет предложение, или предлагает заниматься исходной проблемой. В любом случае ваша совесть чиста: вы сделали все возможное, чтобы соблюсти интересы клиента.

 

Не будем изобретать велосипед

Проблемы, возникающие в деловой практике, чаще всего похожи друг на друга. Это означает, что даже если у вас есть лишь небольшое число методов, с их помощью можно находить ответы на очень широкий круг вопросов.

Как и у других консалтинговых компаний, у McKinsey есть целый ряд собственных методов решения проблем. Эти методы имеют причудливые названия – например, «Анализ цепочки создания стоимости», «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Методика исследования рынка», «Анализ движущих сил». Все они исключительно продуктивны. С их помощью консультанты McKinsey в состоянии очень быстро обрабатывать сырые данные и выстраивать их таким образом, что сразу становится видна суть проблемы клиента.

 

Каждый клиент уникален: не бывает шаблонных решений

Тот факт, что проблемы в бизнесе часто похожи друг на друга, не означает, что сходные проблемы решаются одинаково. Исходную гипотезу (или вашу интуицию) приходится подтверждать фактами. Зато благодаря опоре на факты найденное вами решение будет принято клиентом с гораздо большей вероятностью.

Критики McKinsey (и управленческого консалтинга в целом) жалуются, что Фирма на самом деле использует какой-нибудь один самый популярный на данный момент управленческий метод – своего рода универсальный инструмент в наборе интеллектуальных принадлежностей, и что Фирма имеет набор готовых ответов и решений, которые просто адаптируются под клиента. Если бы это было так, то Фирма никогда не добилась бы такого успеха. Средства и инструменты для решения проблем могут быть одними и теми же, но применяются они совершенно по-разному.

У принципа недопустимости шаблонных решений есть важное следствие: относитесь с осторожностью к тому, что вам подсказывает интуиция.

 

Не подгоняйте факты под решение

Всеми силами избегайте соблазна принять исходную гипотезу за окончательный ответ. В таком случае весь процесс поиска решения оказывается не более чем упражнением по доказательству исходной гипотезы. Сохраняйте открытость и гибкость восприятия. Не допускайте ситуации, когда сильная исходная гипотеза будет выступать оправданием умственной лени.

Какой бы блестящей, глубокой, остроумной и оригинальной ни казалась вам исходная гипотеза, всегда будьте готовы к тому, что факты могут ее опровергнуть. Приспосабливайтесь к фактам, а не пытайтесь подогнать их под свое понимание.

Как избежать этой ошибки? Чтобы предупредить развитие событий по такому сценарию, консультанты McKinsey время от времени останавливают процесс сбора и анализа фактов и задаются вопросом, чему новому они научились за последнюю неделю (две недели и т.д.). Хорошо ли это новое встраивается в исходную гипотезу? Если нет, то как надо эту гипотезу изменить? Делая такого рода проверки, вы страхуете себя от попадания в тупик.

 

Убедитесь, что найденное решение подходит клиенту

Даже самое блестящее решение, подкрепленное томами фактов и сулящее миллиарды долларов дополнительной прибыли, оказывается бесполезным, если клиент не в состоянии реализовать его на практике. Поэтому изучайте возможности и ограничения клиента. Обращайте внимание на сильные и слабые стороны его компании, на ее потенциал и профессиональный уровень ее менеджеров. Предлагайте решение с учетом этих факторов.

Бизнесом занимаются реальные люди, возможности которых ограничены. Эти люди не в состоянии сделать больше, чем позволяют имеющиеся у них ресурсы. Определенные вещи им попросту недоступны, или по этическим соображениям, или из-за нехватки способностей и ресурсов. Будучи консультантом, вы должны принимать в расчет эту ограниченность. Любые ваши рекомендации должны быть адекватны возможностям клиента.

 

Чтобы решение пришло, иногда надо просто подождать

Принятые в McKinsey правила решения проблем точно так же имеют исключения, как и любые другие правила. Например, исходную гипотезу удается сформулировать не всегда. Иногда клиент знает лишь то, что проблема есть, однако не представляет, в чем именно она состоит. В других случаях масштаб проекта бывает настолько значителен, что начинать думать над ИГ нет никакого смысла. А бывает и так, что вы сталкиваетесь с абсолютно новой для себя областью, и весь ваш прежний опыт оказывается не у дел. Главное – без паники! Соберите факты, проанализируйте их, а решение придет само.

ИГ не является обязательным атрибутом успешного решения проблемы. Если она есть, то она поможет организовать и стимулировать мыслительные усилия, но если вы не в состоянии ее выдвинуть, не огорчайтесь. Любой консультант McKinsey подтвердит, что на свете нет ни одной проблемы, которая бы устояла перед целенаправленным анализом фактов. Соберите достаточно информации, креативно ее осмыслите – и решение придет к вам само.

 

Некоторые проблемы вы не в состоянии решить – и все-таки попробуйте

Рано или поздно на вашем пути встретится кирпичная стена, которую невозможно пробить головой. Не пытайтесь это сделать: и стену не пробьете, и голове не поздоровится.

Дорога, ведущая к решению проблемы, усеяна разного рода препятствиями. Например, данные, требуемые для доказательства исходной гипотезы, могут быть утрачены или слишком плохого качества. Случается и так, что компания слишком поздно осознает наличие проблем, и к тому времени, когда ее руководство обращается за помощью к McKinsey или другой консалтинговой фирме, ей уже ничем не помочь.

Однако самое серьезное препятствие – корпоративная политика. Консультант не должен забывать, что в компаниях работают обычные, живые люди. Рассматривая структуру должностей компании, на самом деле вы рассматриваете людей, и когда вы манипулируете элементами этой структуры, то тем самым меняете и чью-то жизнь.

Когда у клиента появляются консультанты McKinsey, они приносят с собой ветер перемен. Одни сотрудники видя в них спасателей, пришедших на помощь, а другие смотрят на них как на оккупантов, которых надо изгонять или избегать.

Когда вы наталкиваетесь на проблему, которая не поддается решению, у вас есть несколько вариантов действий.

  1. Переформулируйте проблему. Вы можете сообщить клиенту. например, что у него не проблема А, а проблема Б. Это хорошо работает в случае. если вы знаете. что решение проблемы А отнимет слишком много времени и ресурсов, но пользы принесет мало, зато решение проблемы Б будет плодотворным. Если вам удастся переключить внимание клиента в самом начале проекта, значит. вы достаточно находчивы, но если вы станете переформулировать проблему после нескольких недель работы, то вас могут заподозрить в попытке уклониться от трудностей.
  2. Внедряйте решение постепенно. Иногда вам в голову приходит отличное решение, внедрить которое клиенту не под силу. Особенно часто эта ситуация возникает с организационными перестройками: оптимальную организационную структуру разработать довольно просто, но при этом приходится считаться с наличием того персонала, который уже есть. В таком случае расширьте временные рамки и перестаньте беспокоиться о немедленном внедрении вашего решения. По мере того, как одни люди уходят из компании, а другие приходят, вы сумеете адаптировать решение оптимальным образом.
  3. Умело используйте корпоративную политику. Большинство людей (по крайней мере в бизнесе) действуют рациональным образом. Следовательно, когда вы ощущаете сопротивление той или иной группы людей, это значит, что предложенное вами решение кого-то не устраивает. Политика есть не что иное, как преследование людьми собственных интересов.

Чтобы поставить политику компании себе на службу, представьте, как предложенное вами решение отразится на тех или иных сотрудниках клиента. Затем постарайтесь создать среди персонала консенсус в отношении необходимости перемен. Этот консенсус должен опираться на поощрения и прочие стимулы, на которых держится корпоративная политика компании. Для этого, возможно, вам придется так видоизменить свое решение, чтобы оно пришлось по нраву всем сотрудникам без исключения. Не забывайте, что политика есть искусство возможного, и никакого смысла даже в самом оптимальном решении не будет, если клиент его не примет.

 

Принцип «80 на 20»

Этот принцип – один из самых известных не только в консалтинге, но и в бизнесе в целом. Этот принцип соблюдается не всегда, но если вы станете ориентироваться на него в бизнесе, то в конце концов обнаружите множество способов поправить свои дела.

 

Не надо пытаться вскипятить океан

Работать следует избирательно, по проблеме, над которой вы бьетесь, существует гигантская масса данных и такая же гигантская масса анализов, которые можно выполнить. Ваша задача – выбрать только некоторые из них, а все остальные проигнорировать.

Консультант McKinsey собирает ровно столько фактов, сколько нужно для подкрепления или опровержения гипотезы (данных анализа). Это обязательное требование к анализу фактов. поскольку сбор лишних фактов есть напрасная трата времени и сил – двух самых драгоценных ресурсов в вашем распоряжении.

«Не надо пытаться вскипятить океан» означает, что вам не следует анализировать все, что поддается анализу. Действуйте избирательно, ориентируйтесь на приоритеты, умейте вовремя понять, что сделано достаточно, и на этом прекращайте работу. В противном случае вам придется тратить массу времени на внесение множества мелких исправлений: это похоже на попытку выпарить океан, чтобы добыть ложку соли.

 

Поиск ключевых факторов

Ваш бизнес находится под влиянием множества факторов, вам надо отыскать самые важные из них – ключевые.

На определенный показатель может воздействовать сотня самых разных факторов, но лишь несколько факторов будут самыми важными, а остальные можно просто проигнорировать.

Если сложность вашей проблемы возрастает вдвое, то время, требуемое на ее решение, возрастает вчетверо – при условии. что вы не произвели определенных упрощений.

Концепция «ключевых факторов» на редкость продуктивна. Она экономит время, бережет силы и избавляет от необходимости «кипятить океан».

 

Проверка лифтом

Научитесь настолько хорошо разбираться в решении (продукте, бизнесе), чтобы уметь пересказать его суть клиенту (покупателю, инвестору) за 30 секунд (лифт спускается на первый этаж за 30 секунд). Если вы это умеете, значит, вы достаточно хорошо понимаете выполненную работу, чтобы клиент принял ее результаты.

Данный принцип (или его аналоги) применяется во многих компаниях, так как он выступает отличной гарантией того, что рабочее время руководителей используется максимально эффективно.

Как можно втиснуть итоги шести месяцев работы в 30 секунд? Для этого начните с краткого описания проблем, которые взялась решить ваша команда. Помните, что клиент желает знать только ваши рекомендации и выгоду, которую он получит, осуществив их. Если рекомендаций много, перечислите лишь три самых важных и прибыльных. Отбросьте все доказательства – вы предъявите их потом, когда времени будет больше.

 

Срывайте низко висящий плод

Иногда бывает так, что в процессе поиска решения возникает догадка о том, как добиться немедленных улучшений в работе компании-клиента, хотя сама проблема еще не решена. Не упускайте такую возможность! Для вас и вашей команды она знаменует маленькую победу. Она поднимет боевой дух и укрепит доверие к вам, а клиент лишний раз увидит, как вы стараетесь.

Консультанты McKinsey поступают именно так. За те полгода (или больше), которые длится крупный проект, клиента может охватить нетерпение и желание услышать о каких-нибудь результатах работы. Если вы время от времени будете подбрасывать ему небольшие практические рекомендации, то давление на команду с его стороны ослабнет.

 

Ежедневно составляйте список сделанного

В процессе поиска решения вы узнаете много нового. Выработайте привычку подытоживать это на бумаге – со временем эта привычка будет стимулировать ваше мышление. Сформулированное на бумаге, новое знание уже никуда не исчезнет и всегда будет под рукой.

Позднее, занявшись анализом, вы легко сможете вернуться к этим заметкам и еще раз подумать, чем они могут помочь в поиске решения.

 

Лучше дать хороший пас, чем пытаться забить гол

Нельзя объять необъятное, поэтому даже не пытайтесь это сделать. Просто старайтесь хорошо выполнять свою работу: гораздо лучше давать хороший пас другим игрокам. чем сразу бить по воротам и промахиваться в девяти случаях из десяти.

Бывший сотрудник Фирмы:

«Старайтесь не забить гол, а дать грамотный пас. Не надо пытаться выполнить работу всей команды в одиночку.»

Он был совершенно прав по трем причинам:

- Невозможно все делать самому постоянно.

- Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования.

- Если вы окажетесь не на высоте этих требований, то вернуть доверие окружающих будет очень сложно.

 

Занимаясь частями, не забывайте о целом

Время от времени делайте остановку в работе и задавайте себе самые общие вопросы: «Насколько то, что я сейчас делаю, помогает приблизиться к решению проблемы? Насколько оно развивает мое мышление? является ли это дело самым важным в данный момент? Если нет, то зачем я им занимаюсь?»

В поисках решения проблемы очень легко потерять из виду главную цель. Если это случится, то вы начнете блуждать по болоту, которое будет затягивать вас все сильнее и сильнее. За первым анализом следует второй, из него логично вытекает третий – новые данные продолжают поступать. для их обработки необходимы новые и новые анализы. на которые уйдут новые дни (и ночи). Как только вы почувствовали, что вас начало затягивать в трясину, посмотрите на вашу работу со стороны и вспомните, какова была исходная цель. Восстановите общую картину. т.е. набор компонентов исходной гипотезы. Насколько то, чем вы занимаетесь, соответствует этой общей картине? Как бы ни было интересно выполнить тот или иной анализ, он будет напрасной тратой времени и сил, если не приблизит к решению.

Держите в голове список приоритетов и помните, что рабочий день не резиновый. Нет ничего более обескураживающего, чем оглядываться назад и понимать, что за весь день (или неделю) вы не сделали ничего, что приблизило бы к решению стоящей перед вами проблемы.

 

Не бойтесь говорить «Я не знаю»

С первого дня работы консультанта-новичка Фирма внушает ему представление о профессиональной добросовестности. Одним из главных признаков добросовестности является честность перед клиентами, коллегами и самим собой. Если вы чего-то не знаете, то, будучи честным человеком, вы должны это признать. Это признание гораздо предпочтительнее, чем блеф.

 

Нет идей? Неправда!

Идеи у людей есть всегда, просто иногда надо приложить немного усилий, чтобы их обнаружить. Задайте несколько точных вопросов, и вы удивитесь. сколько нового услышите. Идеи, подкрепленные удачными догадками, быстро приблизят вас к искомому решению.

Если вы в ответ на какой-нибудь свой вопрос слышите «У меня нет ни малейшей идеи!», не успокаивайтесь на этом. На самом деле «Нет идей» – это зашифрованное сообщение, означающее: «В настоящий момент я слишком занят, чтобы думать об этом», или «Боюсь, что эта вещь выше моего разумения», или «Я слишком ленив, чтобы придумать что-нибудь полезное» (последний вариант – самый плохой).

Воспринимайте фразу «Нет идей» как вызов. Подобно скульптору, который, делая фигурку слона, берет кусок мрамора и отсекает от него все, что не похоже на слона, вы должны разбить «Нет идей» с помощью грамотно поставленных вопросов.

Если вы не желаете мириться с отсутствием идей у других, у вас должно выработаться точно такое же отношение и к самому себе. Это вывернутое наизнанку умение говорить «Я не знаю». Стоит лишь немного поразмыслить, чтобы понять, что вы знаете достаточно много сами или догадываетесь, где искать ответ.

 

Источник:

Расиел И. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач / Итан Расиел; Пер. с англ. – 7-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 192с. – (Серия «Принципы успеха»).

 

 

 

Прочитано 5709 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии