>>Главная>Статьи>Бизнес>Эффективность антикризисного управления

Эффективность антикризисного управления

Четверг, 25 Декабрь 2014 09:11 Автор 

 


Значительное число предприятий находится в сложной ситуации, когда временами издержки могут превышать доход, возникает кризисная ситуация, которая может завершиться потерей платежеспособности и банкротством. В таких условиях единственным средством, позволяющим выжить, является эффективное антикризисное управление.
Большинство исследований проблем антикризисного управления принимает в качестве исходных следующие основные методологические положения.

 

  1. Теория антикризисного управления не является обособленной теорией управления, она выступает составной частью общей теории корпоративного управления. Специфика корпоративного управления заключается не в применяемых методах, а в конкретном реагировании на кризисную ситуацию, в которой находится предприятие.
  2. Характерной особенностью кризисных ситуаций на предприятиях является постепенное уменьшение чистой прибыли (вплоть до отрицательных значений), потеря первоначальной доли рынка, неспособность выплачивать зарплату сотрудникам, моральное и физическое старение оборудования. Производительность труда и производительность капитала быстро падают. Предприятие лишается необходимых средств не только для развития, но и для выживания.


В научных исследованиях современных авторов особое внимание отводится решению проблем, связанных с управлением предприятия в условиях кризиса. Поэтому немаловажным  стало изучение роли управленческого персонала в решении кризисных ситуаций.
Для того чтобы правильно применять методы антикризисного управления, необходимо комплексно изучить проблему возникновения кризиса, определить факторы внешнего и внутреннего воздействия на предприятии, сформировать политику антикризисного управления.


1. Основы антикризисного управления на предприятии.


1.1. Сущность, задачи, особенности антикризисного управления
В одних случаях под антикризисным управлением понимают управление предприятием в условиях общего кризиса экономики, в других – управление предприятием, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства – реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечении" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.


Цели и задачи антикризисного управления:

1. Предвидение кризиса и адекватная подготовка к нему.
2. Воспрепятствование опасным факторам кризиса.
3. Управление динамикой развития кризиса.
4. Обеспечение жизнедеятельности предприятия в кризисном состоянии.
5. Ослабление негативных последствий кризиса.
6. Использование факторов и последствий кризиса для развития предприятия.


Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом:

По стадии развития кризиса, по направлениям применяемых антикризисных мер, по технологиям управления, по применяемому инструментарию.


По стадии развития кризиса:

 

  • распознавание кризисной ситуации;
  • предотвращение кризиса;
  • обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;
  • обеспечение выхода из кризиса;
  • ликвидация последствий кризиса.

 

По направлениям применяемых антикризисных мер:

 

  • методологические;
  • финансово-экономические;
  • организационные;
  • правовые;
  • социально-психологические;
  • конфликтологические.

 


По технологиям управления:

 

  • поиск информации (обеспечение ее достоверности);
  • разработка вариантов и моделей поведения организации
  • анализ и оценка кризисной ситуации;
  • разработка антикризисных управленческих решений.

 

По применяемому инструментарию:

 

  • маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);
  • санация или реструктуризация кризисного предприятия;
  • антикризисная инвестиционная, инновационная политика;
  • отбор персонала;
  • управление конфликтами.


Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Это также, вид управления, который отличается специфическими условиями и технологиями.
Чтобы определить, когда начинается антикризисное управление, необходимо точно представлять стадии развития кризиса.


Стадии кризиса:

 

  1. снижение объемов прибыли и рентабельности. Снижаются финансовые показатели, предприятие дестабилизируется, уменьшаются источники развития. Решить проблему можно за счет изменения стратегии либо за счет снижения издержек предприятия;
  2. убыточность производства. Результатом является снижение резервных фондов предприятия. Выход из сложившейся ситуации, возможен, при изменении структуры предприятия;
  3. отсутствие резервных фондов либо истощение. Для организации характерен режим сокращенного производства, который возникает в результате покрытия предприятием возникших убытков. В данном случае реструктуризация не может считаться выходом из ситуации, так как на нее нет средств, поэтому необходимы срочные меры по стабилизации финансового состояния предприятия. Если такие меры не будут приняты своевременно, то течение кризиса может усугубиться;
  4. неплатежеспособность. Такое состояние является крайним проявлением кризиса, в этом случае предприятие не может финансировать сокращенное производство и платить по своим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы срочные нестандартные меры по восстановлению платежеспособности организации и поддержанию производства.

 

1.2. Эффективность антикризисного управления


Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью влияния управленческих воздействий на факторы кризиса в соотношении с задействованными (затраченными ресурсами).
Основные факторы, влияющие на эффективность антикризисного управления:

 

  1. Профессионализм и специальная подготовленность команды осуществляющей антикризисное управление.
  2. Качественная работа системы мониторинга кризисных ситуаций.
  3. Заблаговременное прогнозирование кризисов и проектирование эффективных антикризисных сценариев.
  4. Развитие методологии выработки управленческих решений в условиях кризиса.
  5. Качество разработки антикризисных программ.
  6. Оперативность и гибкость антикризисного управления при изменении ситуации.
  7. Человеческий фактор, решение проблем лидерства и коммуникаций делового сотрудничества в антикризисном управлении.
  8. Корпоративность антикризисного управления.


1.3. Причины возникновения кризисных ситуаций, ведущих к банкротству и методы их предотвращения


Ключевыми причинами неплатежеспособности предприятия являются факторы, за счет которых выручка резко уменьшается.
Абсолютное снижение темпа роста выручки либо ее замедление, мы можем наблюдать при:

 

  • затоваривании. Это происходит, когда на рынке уменьшается спрос на продукцию из–за ее невысокого качества, завышенной цены или снижения на нее потребности;
  • воздействии конкуренции;
  • увеличивающемся невозврате платежей за отгруженную продукцию, при работе предприятия с ненадлежащими покупателями или когда отсутствует свобода выбора надлежащего покупателя;
  • сужении рынка, когда доступ ограничивается за счет ввода квот, запретов, таможенных барьеров и т.д.

 

Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда предприятие:

 

  • реализует неэффективные капиталовложения, не сопровождающиеся должным ростом выручки;
  • увеличивает объем невостребованных запасов, которые не увеличивают производство и выручку;
  • увеличивает средства в расчетах, которые практически не имеют отношения к выручке;
  • несет убытки;


В современных условиях неопределенности рыночной среды все очевиднее становиться необходимость классификации причин неплатежеспособности предприятия:


1)    внешние причины:

а) общеэкономические:

  • рост инфляции;
  • снижение платежеспособности потребителя;
  • нестабильность валютного рынка;
  • замедление денежного оборота у организаций, следовательно недостаточное количество денежных средств на их счетах;


б) государственные:

 

  • неспособность государственных органов оплатить свои обязательства и заказы;
  • нестабильность налоговой системы, таможенных правил;
  • рост цен на энергоресурсы, транспорт и т.д.;


в) рыночные:

 

  • обострение конкурентной борьбы за рынок продукции и услуг;
  • недостаточная государственная поддержка отечественных производителей товаров и услуг;
  • понижение спроса на продукцию из-за появления на рынке товаров-заменителей, дешевых товаров из ближнего и дальнего зарубежья или из-за более качественных товаров конкурентов;
  • присутствие большого количества посредников;
  • финансовые кризисы и банкротство кредитных организаций;
  • завышенная стоимость кредитных ресурсов;
  • понижение активности и нестабильность фондового рынка;
  • беспорядочные проверки со стороны налоговой инспекции и других регламентирующих органов;

 

г) прочие:

 

  • отрицательные демографические тенденции;
  • техногенные катастрофы, стихийные бедствия;
  • криминогенные ситуации.


2) Внутризаводские причины:


а) производственные:

 

  • простои оборудования, низкая степень эксплуатации основных фондов;
  • высокий уровень физического и морального износа основных фондов;
  • устаревшая технология производства продукции, оказания услуг;
  • завышенный размер страховых и сезонных запасов;
  • низкое качество продукции и услуг;
  • высокая себестоимость изготовления продукции и оказания услуг;
  • высокая доля постоянных издержек;

 

б) финансовые:

 

  • структура активов неэффективная;
  • доля заемного капитала высокая;
  • неэффективное использование кредитных ресурсов;
  • высокая доля и рост общей дебиторской задолженности;
  • высокая доля и рост кредиторской задолженности: поставщикам, бюджету и внебюджетным фондам, персоналу организации;
  • ценовая политика организации неэффективна;
  • рост доли готовой продукции в запасах и на складах;
  • рост объемов незавершенного производства;

 

в) прочие:

 

  • низкая квалификация персонала;
  • использование недостоверной экономической информации;
  • утечка конфиденциальной информации из предприятия;
  • отсутствие статистической информации для проведения маркетинга;


Таким образом, в соответствии с причинами, выявленными в процессе анализа, проводятся мероприятия по предотвращению или воcстановлению несостоятельности предприятия, цель которых вывести предприятие на уровень нормально функционирующего.


Этапы проведения диагностики:


1 этап: проведение анализа и определение набора показателей, характеризующих кризис, его факторы и тип, которые наиболее полно охватывают состояние и деятельность системы.
2 этап: определение критериальных значений показателей, которые проводят границу между нормальным состоянием и кризисным, что позволяет при сравнении наблюдаемых показателей с критериальными установить глубину (стадию) кризиса.
3 этап: проведение регулярного анализа (мониторинга) факторов кризиса посредством наблюдения за динамикой определенного на 1 этапе набора показателей.


Задача комплексной диагностики заключается в том, чтобы дать качественную и количественную оценку состояния предприятия как целостного организма, понять его проблемы, выявить сильные и слабые стороны.
При комплексной диагностике выполняются следующие виды анализа:

 

  1. Ситуационный анализ определяет положение предприятия в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие.
  2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности оценивает уровень использования производственных ресурсов, предприятия при производстве и реализации продукции, выявляет резервы повышения эффективности их использования. Для этого проводится исследование состояния производственных мощностей, износ оборудования, степень его загрузки и возможностей модификации, а также анализируются используемые материальные и трудовые ресурсы, производительность труда.
  3. В задачи финансово-экономического анализа входят оценка текущего финансового состояния, результатов и эффективности деятельности предприятия, динамики финансово-экономических показателей за определенный период времени и составление прогноза изменения этих показателей на ближайшую перспективу, выявление и оценка возможных источников финансирования планируемых мероприятий.


Финансовые коэффициенты вычисляются в виде относительных величин и характеризуют различные стороны финансового состояния предприятия. Ниже представлены коэффициенты, наиболее часто используемые для анализа неплатежеспособных предприятий, а также для платежеспособных предприятий в целях оценки угроз потери платежеспособности.

 

  1. Показатели платежеспособности и ликвидности. Показатели этой группы характеризуют возможности осуществления расчетов по долгам.
  2. Показатели финансовой устойчивости. Эта группа показателей характеризует степень обеспеченности производственной деятельности предприятия собственными финансовыми источниками и степень зависимости от внешних источников.
  3. Показатели деловой активности и эффективности производства. В этой группе выделяют показатель оборачиваемости и рентабельности.


В целом показатели рентабельности характеризуют эффективность использования предприятием своих средств в целях получения прибыли
Исследование финансовых показателей позволяет оценить состояние экономики и те экономические процессы, которые происходят на предприятии. При этом выводы, которые мы делаем по анализу финансовых показателей, позволяют определить наиболее проблемные сферы, основные факторы, причины возникновения и развития кризисных явлений.


Таким образом, существующие методы выдают результаты анализа на момент принятия управленческого решения. Но, диагностика должна иметь характер регулярного и своевременного мониторинга. По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.


Таким образом, методы, формы и средства комплексной диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия могут весьма существенно различаться в зависимости от природы объекта исследования. Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов комплексной диагностики, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени


Задачей проведения анализа кадрового потенциала является оценка качества персонала с точки зрения его соответствия целям, задачам и стратегии предприятия.


Для оценки эффективности системы антикризисного корпоративного управления  применятся  модель доходного подхода EVA, которая сосредоточена на определении созданной экономической добавленной стоимости предприятия.


Показатель EVA служит индикатором качества принятия управленческих решений. Позитивная величина EVA характеризует эффективное использование капитала и свидетельствует об увеличении стоимости компании. Позитивная добавленная стоимость компании по показателю EVA значит, что операционная прибыль превышает средневзвешенную стоимость капитала в денежном выражении или рентабельность активов компании превышает средневзвешенные расходы на капитал. Нулевое значение EVA говорит о том, что владельцы капитала компании фактически получили норму возвращения, компенсируя риск.
Негативная же величина EVA отображает неэффективное использование капитала и говорит о снижении стоимости компании.
Определить экономическую добавленную стоимость можно за такими формулами:


EVA = NOP AT - WACC х ИС    

 

где EVA (Economic Value Added) - показатель экономической добавленной стоимости;
NOPAT (Net Operating Profit After Tax) - чистая операционная прибыль после уплаты налогов;
WACC (Weighted Average Cost Capital) средневзвешенная стоимость капитала;
ИС (Invested Capital) - инвестированный капитал;

 


Приведенная методика является ориентировочной, и каждое предприятие может избирать группы показателей для анализа самостоятельно, в зависимости от сферы деятельности. Важным является обеспечение предприятия квалифицированными менеджерами и аналитиками, которые могут установить оптимальные критические значения избранных показателей и методов анализа.

 

 

Прочитано 3162 раз
Другие материалы в этой категории: « Бизнес в стиле фанк Венчурное финансирование »
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии