>>Главная>Статьи>Бизнес>Как выжить и стать сильнее в кризис?

Как выжить и стать сильнее в кризис?

Пятница, 17 Январь 2014 07:34 Автор 

 

Ицхак Калдерон Адизес - израильский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности.

Профессор Адизес является ведущим мировым экспертом в области менеджмента. Он является основателем и генеральным директором Института Адизеса, организации, специализирующейся на управлении изменениями, имеющей филиалы в США и в 14 других странах. Он также отмечен среди известных авторов и читает лекции в более чем 40 странах.

   

Книга «Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена» — выжимка самых главных идей, осознанных и опробованных профессором Адизесом в процессе многолетней практики. Это отредактированная версия мастер-класса.

Ключевая идея: причина любого кризиса — дезинтеграция процессов вследствие постоянных изменений. Чтобы выжить  и стать сильнее в кризис, любой системе (человеку, семье, компании, государству) нужно заниматься интеграцией.

 

Как правило, люди не любят кризисы. Хотя в словаре написано, что кризис — это перелом или решающий момент, который коренным образом меняет ситуацию — к худшему или к лучшему, — для многих это слово имеет негативный смысл. Слово «кризис» ассоциируется у людей с катастрофой. Большинство страшится кризисов, и в первую очередь это относится к главам компаний, которые обязаны заботиться о благополучии организации.

В изменениях нет ничего нового. Они происходили всегда на протяжении миллиардов лет. Ново лишь то, что их темпы растут. Перемены становятся все стремительнее…

Пока мы живы, проблемы неизбежны, и чем стремительнее меняется ваша жизнь или ваша компания, тем больше у вас проблем.

Отсюда следует практический вывод номер один: если у вас проблемы — не волнуйтесь, вы в хорошей компании. Вы среди живых. Если вы убеждены, что у вас нет проблем, ваша главная проблема в том, что вы не осознаете свои проблемы.

Поскольку проблемы — это возможности, а кризис — это более острая проблема, кризис открывает более широкие возможности.

Кризис благоприятствует непревзойденным лидерам и компаниям — тем, что блестяще справляются с изменениями, — поскольку в период кризиса слабые конкуренты вымирают, освобождая рынок.

            Таким образом, следует быть более расторопным, меняться быстрее, чем конкуренты, или, по крайней мере, не отставать от меняющегося рынка.

Отсюда следует вывод: тому, кто эффективно решает проблемы с помощью упреждающих мер, проще выжить, чем тому, кто реагирует на случившееся задним числом.

Любые изменения вызывают дезинтеграцию. И чем резче изменения, тем быстрее объект  распадается на части.

Речь идет не только о бизнесе. Причина любой проблемы — дезинтеграция. Всякий раз, когда у вас возникает проблема, что-то распадается на части.

Кризис — это проявление длительной дезинтеграции, на которую не обращали внимания.

 

        Чем вылечить дезинтеграцию? Интеграцией. Организация с высоким уровнем интеграции выдержит бурю лучше, чем та, что разваливается.

Самый эффективный подход — заниматься этим заблаговременно, а не задним числом. Другой, менее действенный метод — позаботиться об интеграции систем, реагируя на случившееся, после того как радар обнаружил проблему. Утешительный приз получает тот, кто, несмотря на тревожные сигналы, игнорирует проблему, пока не наступит кризис, и лишь тогда принимается за ее решение. Тот, кто сидит сложа руки и позволяет кризису погубить организацию, не получит ничего.

 

То есть лекарство от дезинтеграции — интеграция, которую лучше всего обеспечивать с помощью упреждающих мер. Для этого нужно учиться прогнозировать и решать проблемы, пока они не переросли в кризис.

 

Упреждающие меры — это оптимальный образ действий, ведь если вы готовы к появлению проблемы, она перестает быть проблемой. Она становится рядовой задачей, рутинной работой, в которой нет ничего неожиданного. В то же время проблема — это всегда неожиданность, которая лишает вас сил.

Самый худший вариант — замереть от ужаса и ничего не делать, винить во всем погоду или, хуже того, скрывать проблемы, стараясь выставить организацию в выгодном свете. При этом источник проблем — растущая дезинтеграция — остается без внимания и в конечном итоге превращается в кризис. Некоторые организации бездействуют, выжидая, пока ситуация прояснится. Они ждут, пока буря минует. Это неправильный подход.

 

Не принимать решение — значит принять решение ничего не делать. Уступить страху и бездействовать, не решая проблемы, вызванные изменениями, — верный путь к кризису.

 

Нет ничего плохого в том, чтобы сознательно выждать, выбирая правильный момент для своих действий. Но бездействовать из-за того, что вы не знаете, как поступить, — не лучший выбор. В Америке есть поговорка: «Даже если ты на правильном пути, не стой на месте, иначе тебя переедет грузовик!» Бездействие во время кризиса — худшая тактика.

Многие убеждены, что добиться успеха — значит не падать. «Я никогда не совершу ошибку!» Это и есть самая большая ошибка. Когда начинается кризис и вы обнаружили, что падаете, не застывайте на месте. Поднимайтесь! Пришла пора пошевеливаться — вы должны опередить своих конкурентов.

Джордж Сорос, один из богатейших людей на земле, однажды сказал: «Я не умнее других, но признаю и исправляю свои ошибки быстрее прочих». Как правило, когда большинство признает наличие проблемы и принимается за ее решение, оказывается, что либо удобный момент уже упущен, либо проблема стала слишком острой и превратилась в кризис.

 

Успеха добивается не тот, кто не совершает ошибок, а тот, кто умеет быстро выявлять и исправлять свои ошибки.

 

Итак, важно извлекать уроки из происходящего. Нужно опережать события, нужно добиваться своего, нельзя останавливаться. Следует неустанно заботиться о том, чтобы в эпоху перемен компания оставалась единым целым.

 

Следующий практический вывод: в период кризиса вместо того, чтобы нападать друг на друга или обвинять во всем внешние силы, над которыми вы не властны, необходимо заглянуть внутрь себя или своей компании и сделайть все, чтобы организация, которой вы управляете, не развалилась.

           

По данным консалтинговой фирмы Ernst and Young, компании реагируют на нынешний финансовый кризис вполне предсказуемым образом: они увольняют людей (сокращение штата) и урезают расходы на рекламу, обучение и консультирование, исследования и разработки. Это и верное, и ошибочное решение одновременно. Все зависит от ситуации. Если компания ограничивается мерами такого рода, это ошибка. Но если она идет на эти меры, одновременно занимаясь интеграцией, — это правильный путь. Если же руководство увольняет хороших сотрудников только ради итоговых показателей, стремясь представить ситуацию в выгодном свете, это ничуть не лучше.

Первым делом нужно осуществить перспективную оценку денежного потока. При этом прибыль в краткосрочном аспекте не так важна, как денежные средства.

Если вы не можете получить кредит, чтобы выплатить проценты по кредитам, взятым ранее, вы банкрот. Необходимо увеличить приток денежных средств. Возможно, нужно будет продать часть своих материально-производственных запасов. Даже если вам приходится продавать по себестоимости, даже если вы теряете деньги, покрывая переменные издержки, вы частично компенсируете накладные расходы. В долгосрочной перспективе такой подход не годится, но он позволит вам выиграть время.

            Часто руководители компаний совершают такую ошибку - они собираются уволить людей. Увольняя людей, будьте осмотрительны. Самая сложная задача компании — создание культуры. Утратить культуру, взаимное доверие и уважение просто, но без них не обойтись. Чтобы создать и укрепить культуру, нужно время. Иногда на то, чтобы найти подходящих людей, которые умеют возражать, не проявляя неприязни, уходят годы.

Некоторые руководители говорят: «Я понимаю это, но, если я откажусь от увольнений, это обойдется мне слишком дорого». Что ж, возможно, затраты на рабочую силу в период кризиса могут и вправду оказаться для компании непосильными. Но разве увольнение — единственный выход? Если вы работаете в трудоемкой, а не капиталоемкой сфере и затраты на рабочую силу и в самом деле основная статья ваших издержек, но при этом ваши люди талантливы и трудятся плодотворно, а ваша компания просто страдает от падения спроса, Адизес рекомендует вместо увольнений перевести всех на сокращенный рабочий день.

Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, что позволит вам сохранить трудовые ресурсы. Ведь именно так вы поступаете с оборудованием, когда работы недостаточно. Вы не выбрасываете станки на улицу из-за того, что у вас мало работы. Просто какое-то время они простаивают.

Теперь, когда темпы роста снизились и у людей появилось время, наступил весьма подходящий момент поручить им работу, которая обеспечит приток инноваций. В этом случае кризис поможет сделать компанию более сплоченной, более активной, более изобретательной, чем когда-либо.

 

В период кризиса следует уделять особое внимание двум важнейшим вопросам — контролировать денежные потоки и оберегать культуру взаимного доверия и уважения, стараясь не разбазаривать ценные кадры.

 

Любая компания, любая организация должна согласовать функционирование четырех подсистем. Подсистемы, которые нуждаются в интеграции во все времена, таковы:

 

  1. телеологическая подсистема (telos по-гречески означает «цель») — это иерархия ваших целей и то, что их определяет: видение, ценности, миссия и стратегия;
  2. структура распределения обязанностей: как распределить ответственность, чтобы компания могла выполнять свою миссию;
  3. структура полномочий, власти и влияния применительно к решениям, которые ведут к изменениям;
  4. структура системы подкрепления — данная система стимулирует поведение, делая его предсказуемым.

 

Следует позаботиться о том, чтобы при изменении внешних условий эти подсистемы действовали более-менее синхронно.

Что следует за видением и ценностями? Нужно согласовать миссию и структуру ответственности. Обычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно «структуру ответственности». Это типовая иерархия, которая определяет, кто за что отвечает и кто кому подотчетен.

Правильная структура ответственности чрезвычайно важна. Чтобы выполнять свою миссию и придерживаться стратегии, необходима соответствующая структура ответственности.

Но даже если вы правильно распределите обязанности, этого недостаточно. Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обязанности без полномочий — верный путь к апатии.

Так мы подошли к третьей подсистеме — структуре полномочий, власти и влияния. Сначала давайте поговорим о полномочиях. Полномочия Адизес определяет как право говорить «да» и «нет» решениям, которые ведут к изменениям. Обычно люди считают, что полномочия — это право говорить «да» или «нет». Это ошибка. Речь идет о праве говорить «да» и «нет».

В свое время Адизес  работал со строительной компанией. Она строила и продавала дома и апартаменты, предназначенные для состоятельной публики. У нее ушло более двадцати лет на то, чтобы завоевать репутацию компании, которая дорожит качеством. Компания росла, и качество начало страдать. В первую очередь в этом винили тех, кто отвечал за контроль качества. Хотя было отлично известно, что в компании работают лучшие специалисты по контролю качества в стране, руководство упрекало их в некомпетентности.

В данной компании Адизес обнаружил, что в целях экономии, то есть во имя повышения эффективности, они поручили тем, кто контролировал качество, следить за затратами и сроками выполнения строительных проектов.  Специалисты по контролю качества столкнулись с конфликтом интересов. Когда они старались сократить затраты и ускорить сдачу объекта, им приходилось жертвовать качеством. Если они заботились о качестве, это приводило к росту затрат и задержкам.

Оценить качество непросто. Куда проще измерить затраты и выявить отклонения от графика. Нетрудно догадаться, какой выбор сделали эти руководители. Страдало качество. А поскольку строительный отдел подчинялся им же, проблемы с качеством оставались «незамеченными», пока не начали поступать жалобы от клиентов.

Нет ничего удивительного в том, что ISO (Международная организация по стандартизации) требует, чтобы те, кто отвечает за качество, подчинялись генеральному директору. Адизес предложил изменить структуру именно таким образом. При этом рекомендовал, чтобы руководителей, отвечающих за качество, освободили от контроля затрат и сроков. Да, компании пришлось нанять дополнительный персонал, но потеря репутации обошлась бы ей гораздо дороже.

 

Четвертая подсистема — это система подкрепления.

Существует два типа подкрепления — внешнее и внутреннее.

При внешнем подкреплении выполнение работы само по себе не обеспечивает какого-то особого вознаграждения. Ценность вознаграждения зависит от внешнего подтверждения. Внешнее вознаграждение бывает двух типов: материальное (деньги) и нематериальное. Материальное вознаграждение: сама работа не приносит удовлетворения, а ощущение ценности своего труда измеряется тем, сколько денег вам платят и что можно купить на эти деньги.

Нематериальное вознаграждение, как и материальное, не связано с успешным выполнением задачи. Его воспринимаемая ценность определяется внешним признанием, но в данном случае речь

идет не о деньгах, а о статусе, к примеру, должности вице-президента.  Вознаграждением становится не сама работа — ваше поведение подкрепляется впечатлением, которое производит на людей ваш высокий пост.

            Внутреннее подкрепление представляет собой нечто прямо противоположное. Подкреплением становится успешное выполнение работы, не требующее подтверждения извне.

Есть три разновидности внутреннего подкрепления.

Первый называется «вознаграждение, связанное с задачей». Наградой становится сама возможность выполнять свою работу.  Работа, которая вам неприятна, изматывает вас. Фактором мотивации становится сама задача. Мне нравится то, что я делаю, и наградой для меня является сама возможность заниматься любимым делом.

Второй тип внутреннего вознаграждения называется «вознаграждение, связанное с возможностью». Получив власть над другими людьми, вы чувствуете, что вознаграждены.

Третий вид внутреннего вознаграждения — ощущение причастности. Дружба, близкие отношения воспринимаются людьми как награда. Это стимулирует соответствующее поведение.

            Четвертая разновидность внутреннего вознаграждения — выполнение миссии, в которую человек верит всем сердцем.

Доверяйте своим подчиненным и предоставляйте им полномочия. Люди — это не просто рабочие руки, это еще и мозги.

 

Чем сильнее внутреннее подкрепление, тем лучше. Чем сильнее внутреннее подкрепление, тем меньше потребность во внешнем подкреплении.

Если вы не занимаетесь постоянной регулировкой четырех подсистем, если все сотрудники вашей организации неизменно довольны жизнью, ваша организация, скорее всего, недостаточно динамична и неспособна справиться с изменениями. Внимательно следя за согласованной работой подсистем и регулируя ее, вы поступаете правильно.


Наш мир пронизывают все более тесные взаимосвязи, а, следовательно, мы нуждаемся в консолидирующих системных решениях. Поэтому нам нужно изменить свои цели и сменить курс. Нашей целью всегда был экономический рост, и именно о нем мы думали в первую очередь. Экономический рост превратился в религию.

 

Развитым странам пора признать, что на фоне роста уровня жизни наступает момент, когда качество жизни начинает снижаться.

Мы должны изменить свои цели как общество: от повышения уровня жизни к повышению качества жизни. Пора прекратить думать только об экономическом росте и сосредоточиться на социальных целях.

 

Резюме

Любые изменения порождают проблемы, связанные с дезинтеграцией. Последняя означает, что подсистемы организации начинают действовать вразнобой. Этой закономерности подчиняются не только компании, но и люди, и семьи, и целые государства.

Проблемы, оставшиеся без внимания, превращаются в кризис. Сильная организация, сталкиваясь с проблемой или с кризисом, принимает меры, чтобы стать сильнее, тогда как слабая впадает в оцепенение, выжидает или пребывает в растерянности.

Лучше всего бороться с кризисом с помощью упреждающих мер, готовясь к проблемам, типичным для такого периода. Но если вы опоздали с заблаговременными мерами, действуйте сообразно ситуации. Главное — корректировать свои действия с учетом меняющихся условий, обеспечивая согласованную работу четырех подсистем — миссии и стратегии; ответственности; полномочий; подкрепления. При этом нужно зорко следить за кровообращением компании — денежными потоками.

            В условиях кризиса важно поддерживать денежные потоки и беречь трудовые ресурсы. Зачастую, чтобы сократить затраты, компании увольняют людей. Это не лучший выход, поскольку люди — это мускулатура и мозг вашей организации и важнейшая составляющая организационной культуры. Сформировать и поддерживать культуру очень непросто, поэтому увольнение — это крайняя мера. Если вы все же вынуждены урезать затраты на рабочую силу, сократите продолжительность рабочего дня, вместо того чтобы увольнять людей. Таким образом, вы сохраните свои активы, распределив бремя финансовых проблем между всеми сотрудниками.

 

Прочитано 9169 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии