>>Главная>Статьи>Бизнес>Искусство получения прибыли. Метод Д. Чжао

Искусство получения прибыли. Метод Д. Чжао

Понедельник, 18 Август 2014 05:36 Автор 

 

Об авторе


Адриан Сливоцки — вице-президент и член совета директоров Mercer Management Consulting, Inc. — консалтинговой фирмы, занимающейся вопросами глобальной стратегии и специализирующейся на разработке стратегий роста на трансформирующихся рынках. Г-н Сливоцки также отвечает за развитие интеллектуального потенциала фирмы. С 1979 года он оказывает консультационные услуги компаниям, представляющим самые различные отрасли — информационные технологии, финансовые услуги, производство продуктов массового потребления, управление здравоохранением, фармацевтику, производство компьютеров и программного обеспечения, химических веществ, материалов для электроники, производство стали, радиовещание, розничную торговлю.
Г-н Сливоцки имеет обширный опыт деятельности на посту главного исполнительного директора нескольких крупных корпораций, в которых он занимался вопросами развития новых направлений бизнеса и создания новых точек роста ценности. Основное внимание он уделял разработке стратегических взаимоотношений с потребителями и созданию новых, более эффективных моделей бизнеса. Его работы по большей части затрагивают сферы мар-кетинга, развития новых продуктов, конструирования новых схем бизнеса, разработки стратегии продаж, лицензирования, приобретения компаний и заключения стратегических союзов.
Адриан Сливоцки — соавтор недавно вышедшей книги How Digital Is Your Business?. Он также соавтор других бестселлеров, таких как: Profit Patterns: 30 Ways to Anticipate and Profit from Strategic Forces Reshaping Your Business; Зона прибыли: как стратегические бизнес-решения приведут вас к завтрашней прибыли: последнюю книгу журнал Business Week назвал одной из десяти лучших книг по бизнесу за 1998 год. Кроме того, г-н Сливоцки — автор книги Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition.
Адриан Сливоцкий часто выступает на темы меняющегося облика бизнес-стратегий, миграции ценностей (Value Migration®) и бизнес-моделей, в том числе на Всемирном экономическом форуме в Давосе и на многочисленных конференциях. Он был главным докладчиком на собраниях руководителей компаний Forbes CEO Forum, Fortune CEO Conference, Fortune CIO Conference и Conference Board.
Г-н Сливоцки имеет дипломы Гарвардского колледжа, Гарвардской школы права и Гарвардской школы бизнеса.


О книге:

23 урока экстравагантного преподавателя бизнес-стратегий Дэвида Чжао, можно легко освоить 23 модели получения прибыли, теперь уже с позиций совершенно другого восприятия прибыли, — каким образом вы и ваши конкуренты добиваетесь успеха; какие бизнес-модели окажутся более успешными для реализации вашей стратегии; какие конкретно действия можно предпринять на протяжении следующих трех месяцев, чтобы улучшить финансовые результаты деятельности вашей компании, и многое другое.
Книга предназначена для менеджеров среднего и высшего звена, акционеров, студентов и преподавателей — для всех, кто хочет постичь мастерство получения прибыли.
О главных героях:
Стив Гарднер - он четыре с половиной года проработал в штаб-квартире транснациональной корпорации, расположенной в центре Манхэттена. Имеет диплом юриста. Консультирует Storm and Fellows по ситуации в отрасли и вопросам антимонопольного законодательства.
 Ему сообщили, что утром в субботу ему наконец представится уникальная возможность встретиться с Дэвидом Чжао — человеком, «знающим, как получать прибыль».
Дэвид Чжао – Интерес -  инвестирование. Когда уходил из фирмы, занимавшейся экономическими исследованиями, ему выплатили нешуточное выходное пособие. Он понял: нужно придумать, как им лучше распорядиться, чтобы, по крайней мере, обеспечить жену и детей. Поэтому принялся изучать вопросы инвестирования, и лишь недавно удалось достичь
ощутимых успехов. Эта наука оказалась сложнее, чем он ожидал, но она принесла ему больше пользы, чем рассчитывал. Может показаться странным, но он имел в виду не деньги и на это ушло 10 лет изучений.

 

В статье рассмотрены 3 урока из 23, описанных в книге

 


Урок 1.    «Прибыль потребительского решения»

 

Пример:
На одном из тренингов по стратегическому планированию менеджер по маркетингу произнесла то, что привлекло мое внимание. Она сказала: «Хотелось бы знать, за счет чего эти негодяи из Factset опередили нас в информационном бизнесе. Чем их деятельность отличается от нашей? Как им удается справляться с оборотом в 24 миллиона долларов, имея в штате 36 человек, если у нас оборот в 40 миллионов долларов обслуживают четыре сотни сотрудников?»
 — Откуда такая огромная разница?» Я понял, что если мы найдем ответ на вопрос менеджера по маркетингу, то обнаружим причины, вследствие которых Data House оказалась в бедственном положении, и сможем ей помочь.
Рынок бизнес-информации, на котором оперировали и Factset, и мой клиент — компания Data House, формировался приблизительно тысячей крупных заказчиков. Чтобы на этом фоне обеспечить существенный рост, компании Factset требовалось привлечь за год всего двадцать новых клиентов. Зная это, она разработала эффективнейший подход, обеспечивающий нужный результат.
Как только Factset обнаруживала компанию — потенциального потребителя своих информационных услуг, она посылали туда поработать группу из двух-трех сотрудников. Те проводили в компании два-три месяца, иногда дольше, чтобы как можно лучше узнать заказчика: как он организовывает свой бизнес, как работают (и не работают) его системы и что для него действительно важно. Основываясь на реальном знании заказчика, компания Factset разрабатывала индивидуализированные информационные продукты и услуги, «подогнанные» под конкретные особенности и методы деятельности клиента.
Таким образом, найдя потенциального клиента, компания тратила кучу времени для внедрения своей продукции в системы заказчика. Все это время ее поступления были ничтожными, а расходы — огромными. Взглянув на месячный отчет о доходах и убытках в разрезе отдельных заказчиков, вы убедились бы, что Factset теряет кучу денег. Бывало, затратам на сумму 10 тысяч долларов соответствовал доход в 3 тысячи долларов.
Две оси – время прибыль
Но затем ситуация меняется. Через три-четыре месяца продукты компании Factset полностью интегрированы в ежедневную деятельность заказчика. Программное обеспечение клиента отлажено и работает без сбоев. Теперь уже нет необходимости, чтобы у заказчика постоянно работали три сотрудника Factset. Обслуживание может взять на себя один человек, возможно, приходящий в компанию на несколько часов. Постепенно среди сотрудников компании-клиента распространяется слава о том, насколько основательна у компании Factset база данных и насколько удачно ее услуги «подогнаны» под специфические потребности клиента. Компания Factset начинает извлекать из своего бизнеса все большую выгоду. Ее ежемесячные расходы снижаются с 10 до 8 тысяч долларов, а доходы начинают расти — вначале с 3 до 5 тысяч долларов, затем до отметки в 12 тысяч долларов.
—    Вот и весь секрет успеха компании Factset.
На удивление просто, не правда ли?
—    Да, пожалуй. И вы сказали об этом вашему заказчику?
—    Конечно.
—    И они принялись внедрять эту модель?
—    Да, они сделали такую попытку.
—    Ну и как, у них получилось?
Чжао вздохнул.
—    Можно сказать, да. Они начали с убытка, а добились 10%-го уровня прибыли по операциям.
—    Значит, их прибыль выросла с нуля до четырех миллионов
долларов!
Стив на момент задумался, затем сформулировал: Инвестируйте ваше время и энергию в изучение всего, что можно узнать о ваших потребителях. Затем используйте эти знания для создания специальных решений для них. Терпите убытки на протяжении короткого периода времени. Зарабатывайте деньги в течение длительного времени. Чжао улыбнулся.


Урок 2.    «Пирамидальная прибыль»


Пример
Десять лет назад я выступал на совещании по маркетингу в компании, производящей программное обеспечение, в городе Портленд, штат Орегон. Присутствовало двести человек. У меня получилось хорошее выступление, но другой приглашенный докладчик выступил лучше меня.
—    Кто же это?
— Старший вице-президент компании Mattel. Главный исполнительный директор не смогла приехать — ей пришлось в последнюю минуту отменить свой визит. Такое случается, если вы руководите бизнесом, если вы — хирург-кардиолог, а не парень из лаборатории. На совещании директора замен заменял «парень из лаборатории», некий Гарри. Он выступал целый час, не демонстрируя при этом никаких слайдов. Я был просто ошеломлен его выступлением. Я едва успевал его конспектировать.
Когда выступление закончилось, участники устремились в вестибюль, чтобы выпить кофе. Я взволнованно спрашивал их: «Что вы думаете о выступлении Гарри?» Но всем остальным участникам оно совершенно не понравилось. «Рассказывать нам о каких-то куклах Барби? — с презрением фыркали некоторые. — Нет уж, мы — софтверная компания!»
Я был потрясен: они ничего не поняли! Они совершенно, безнадежно ничего не поняли!
—    Да, пирамиды! Вот как она работает в компании Mattel.Вы продаете куклу Барби за двадцать-тридцать долларов. Но на ваш рынок могут проникнуть имитаторы, предлагающие товар по более низкой цене. Поэтому вы выстраиваете защитную стену, «брандмауэр», разрабатывая куклу стоимостью 10 долларов, и закрываете эту нишу. Ваша цена едва покрывает затраты на производство товара, но вы не даете другим компаниям выйти на вашего потребителя. К тому же покупатели, приобретающие десятидолларовые Барби, в итоге все равно приносят компании Mattel прибыль, потому что впоследствии покупают аксессуары и другие куклы.
Но чтобы достичь настоящего прорыва в плане доходности, компании Mattel пришлось искать благоприятные возможности в других направлениях. После трудных поисков они обнаружили возможность производства кукол Барби по цене в 100 и даже 200 долларов.
—    А что, родители в самом деле позволят своему шестилетнему ребенку играть с куклой стоимостью 200 долларов?
—    Конечно же нет, но компания на это и не рассчитывала. Забудем о шестилетнем ребенке. Лучше вспомним о его матери, которая играла куклами Барби двадцать-тридцать лет назад. О тех
куклах она вспоминает с невероятной нежностью. Теперь у нее есть деньги, и, может быть, мама захочет купить дизайнерскую модель Барби, изящную и искусно изготовленную? Не игрушку, а коллекционный предмет, что-то вроде фарфорового чайничка или дорогой почтовой марки, за которую настоящий коллекционер отдаст большие деньги. Такая покупка обеспечит огромное удовлетворение потребителю и огромный уровень прибыли компании Mattel.
—    Превосходная идея для игрушки, вызывающей ностальгические воспоминания у бэби-бумеров, — заметил Стив. — Но как применить эту идею в других сферах?
— В этом-то и кроется истинная красота идеи Mattel, — продолжил объяснение Чжао. — Внезапно Барби из отдельного товара превращается в целую систему — тщательно разработанную, слаженную и выверенную. В пирамиду — с «брандмауэром» из «защитного» товара в ее основании и мощным генератором прибыли на вершине. Великолепная идея!
Чжао взял свою серебряную ручку и принялся рисовать. Вначале он начертил длинный прямоугольник, состоящий из четырех штрихов, затем добавил три прямоугольника поменьше из трех штрихов.

 

Урок 3.    «Многокомпонентная  прибыль»


—    Многие предприятия имеют дело с фрагментированным бизнесом. А различные фрагменты, или компоненты, бизнеса зачастую характеризуются различной прибыльностью. В сущности, в большинстве случаев картина прибыльности весьма пестрая: здесь прибыль высокая, там — низкая, а кое-где ее и вовсе нет.
Возьмем кока-колу. Товар ведь один и тот же? Но он представлен в различных сферах бизнеса. Кока-кола продается в бакалейных магазинах и в торговых автоматах, ее включают в меню ресторанов. Но все же большая часть прибыли поступает именно от ресторанного бизнеса и от продаж в торговых автоматах.
Чжао заметил, что Стив вопросительно смотрит на него.
—    Стив, — продолжил он, — сколько вы платите за кока-колу в пересчете, скажем, на унцию*, когда покупаете ее в торговом автомате?
—    Посмотрим... за банку объемом 12 унций я плачу 75 центов.
Выходит что-то около шести-семи центов за унцию.
—    А в ресторане?
—    Наверное, десять-двенадцать центов.
—    А сколько получается в магазине?
—    Я беру двухлитровую бутылку за доллар девятнадцать.
Получается примерно... всего лишь два цента за унцию. — Он покачал головой. — Ничего себе!
—    Тот же товар, но представленный в разных бизнес-сферах. — суммировал Чжао.
Стив нахмурился.
—    Стоп, а какая разница между нынешней моделью и моделью пирамидальной прибыли?
— Что вы имеете в виду? — ответил Чжао вопросом на вопрос. — Какое между ними может быть сходство?
—    Ну как же, и в одной и в другой модели используется разная ценовая чувствительность различных групп потребителей.
—    Не обязательно, — возразил Чжао. — В какую категорию потребителей вы попадаете для компании Coca-Cola?
—    Обычно я покупаю колу в торговом автомате на работе, — ответил Стив.
—    И больше нигде?
—    Время от времени в ресторане. В прошлом месяце взял пару больших упаковок в супермаркете, когда уезжал на неделю... Нуда, понимаю, что вы имеете в виду. На самом деле я покупаю кока-колу всех ценовых уровней в зависимости от места покупки.
—    В том-то и дело, — подтвердил Чжао. — Тот же товар, но он представлен в различных сферах бизнеса. В отличие от пирамиды кукол Барби, которая основана на наличии нескольких очень разных товаров, предназначенных для вполне отчетливо выраженных групп потребителей.
— Теперь подумайте о гостиницах. В них, как правило, предлагается широкий выбор вариантов. Есть комнаты, рассчитанные на пребывание одного человека в течение одних суток, есть помещения для проведения однодневных встреч вместимостью двадцать человек, есть конференц-залы, рассчитанные на проведение трехдневных съездов вместимостью три тысячи человек. Подумайте об отношении прибыли и затрат в каждом из этих случаев. Помещения практически аналогичные, а продаются по-разному.

 


Всего глав (уроков) в книге:


ГЛАВА 1 ПРИБЫЛЬ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО РЕШЕНИЯ

ГЛАВА 2 ПИРАМИДАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ

ГЛАВА 3 МНОГОКОМПОНЕНТНАЯ ПРИБЫЛЬ
ГЛАВА 4 ПРИБЫЛЬ ГЛАВНОГО РАСПРЕДЕЛИТЕЛЯ

ГЛАВА 5 ВРЕМЕННАЯ ПРИБЫЛЬ

ГЛАВА 6 БЛОКБАСТЕРНАЯ ПРИБЫЛЬ

ГЛАВА 7 МУЛЬТИПЛИКАТОР ПРИБЫЛИ

ГЛАВА 8 ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ПРИБЫЛЬ

ГЛАВА 9 ПРИБЫЛЬ СПЕЦИАЛИСТА

ГЛАВА 10 ПРИБЫЛЬ СОЗДАННОЙ БАЗЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

ГЛАВА 11 ПРИБЫЛЬ ОТ УСТАНОВЛЕНИЯ ОБЩЕПРИНЯТОГО СТАНДАРТА

ГЛАВА 12 ПРИБЫЛЬ НА ОСНОВЕ БРЕНДА

ГЛАВА 13 ПРИБЫЛЬ НА ОСНОВЕ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ

ГЛАВА 14 ПРИБЫЛЬ НА ОСНОВЕ ЛОКАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА .

ГЛАВА 15 ПРИБЫЛЬ НА ОСНОВЕ МАСШТАБОВ ОПЕРАЦИЙ

ГЛАВА 16 ПРИБЫЛЬ КЛЮЧЕВОЙ ПОЗИЦИИ В СОЗДАНИИ ЦЕННОСТИ

ГЛАВА 17 ПРИБЫЛЬ НА ОСНОВЕ ЦИКЛИЧНОСТИ

ГЛАВА 18 ПРИБЫЛЬ НА ОСНОВЕ ПОСЛЕПРОДАЖНЫХ УСЛУГ.

ГЛАВА 19 ПРИБЫЛЬ ОТ ВНЕДРЕНИЯ НОВОГО ПРОДУКТА

ГЛАВА 20 ПРИБЫЛЬ НА ОСНОВЕ ОТНОСИТЕЛЬНОЙ ДОЛИ РЫНКА

ГЛАВА 21 ПРИБЫЛЬ НА ОСНОВЕ КРИВОЙ ОПЫТА

ГЛАВА 22 ПРИБЫЛЬ НА ОСНОВЕ БИЗНЕСА С НИЗКИМИ ИЗДЕРЖКАМИ

ГЛАВА 23 ЦИФРОВАЯ ПРИБЫЛЬ


 

Прочитано 1424 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии